TEASER
Sind soziale Roboter verlässliche Partner? Fünf Dimensionen des Gelingens und Scheiterns

ABSTRACT
Überlegungen zur Simulation von Empathie und Emotionen

Der Beitrag widmet sich zunächst der Definition und den Merkmalen sozialer Roboter und stellt Beispiele aus verschiedenen Bereichen vor. Soziale Roboter sind sensomotorische Maschinen, die für den Umgang mit Menschen oder Tieren geschaffen wurden. Beispiele sind Spielzeugroboter wie Cozmo, Therapieroboter wie Paro, Pflegeroboter wie Lio und P-Care sowie Sexroboter wie Harmony. Soziale Roboter gewinnen Menschen und Tiere mit wohlvertrauten Verhaltensweisen für sich. Aus technischer und funktionaler Sicht sind simulierte Emotionen und simulierte Empathie zur Erreichung des Nutzens für Menschen wichtig, ebenso aus psychologischer, wenn Beziehungen initiiert und etabliert werden sollen. Aus philosophischer und speziell ethischer Sicht stellen sich freilich auch Fragen zu Täuschung und Betrug sowie zur informationellen Autonomie. Genau diesen geht der Beitrag, ausgehend von den Merkmalen und Beispielen sozialer Roboter, dann nach. Er arbeitet heraus, wie soziale Roboter einerseits verlässliche Partner sind, andererseits das Gegenteil, da ihnen echte Emotionen und echte Empathie fehlen, sie nur ein simuliertes Gegenüber darstellen und sie dazu prädestiniert sind, uns unsere Geheimnisse zu entreißen.

TEASER
Zum Management von Regelabweichung und Regelkonformität in Organisationen

ABSTRACT
Organisationen stecken in einem Dilemma – einerseits müssen sie die Wirksamkeit des formalen Regelwerks sicherstellen, sind aber andererseits darauf angewiesen, dass ihre Mitglieder zum Wohl der Organisation immer wieder von Regeln abweichen und Anweisungen ignorieren. Denn formale Regeln sind häufig zu rigide, um für jede Situation angemessen zu sein und verlangen deswegen von der Organisation die Bereitschaft, Abweichungen zu dulden, durch die aber die Existenz der formalen Ordnung nicht grundlegend in Frage gestellt werden darf. In diesem Artikel werden Vorschläge gemacht, wie in Organisationen konkret mit dem Dilemma umgehen kann.

TEASER
Vertrauen zwischen Struktur und Entscheidung - Eine Modellierung

ABSTRACT
Immer dann, wenn wir auf Kooperation angewiesen sind, laufen wir Gefahr, dass unsere Erwartungen nicht erfüllt, dass wir enttäuscht und geschädigt werden. So wäre es vernünftig, nur Personen zu vertrauen, die bereits vertrauenswürdig sind. Aber was können wir tun, wenn wir als Fremde auf Vertrauen angewiesen sind? Das im Artikel dargestellte heuristische Vertrauensmodell kann aus diesem Ei-oder-Henne-Dilemma heraushelfen. Es lehnt sich eng an das Coleman’sche Mikro-Makro-Modell an und stellt die Entscheidung, einer anderen Person zu vertrauen, aus einer handlungstheoretischen Perspektive dar. In einem Dreischritt wird diagnostiziert, (1) in welcher Handlungssituation sich eine Person befindet, und über welche Wahlmöglichkeiten sie verfügt; (2) welche individuellen Entscheidungen am wahrscheinlichsten erscheinen: Wird die Person eher kontrollieren oder vertrauen? Und (3), inwiefern sich aus der Summe der Einzelentscheidungen ein verändertes, vertrauensvolles Ganzes ergibt.

TEASER
Gefühlte Nähe kann eine positive soziale Identität und Vernetzung bewirken.

ABSTRACT
Bei Zusammenarbeit und dem Führen auf Distanz besteht die Gefahr der Isolation der Individuen. Das Gefühl der Zugehörigkeit zu einer Gruppe oder Team ist bei virtueller Kooperation und Kollaboration nicht automatisch gegeben. Wie kann eine positive soziale Identität, die Nähe zu einer Gruppe braucht (über geteilte Werte und emotionale Bedeutung), «auf Distanz» entstehen und gepflegt werden? Oder anders gefragt: gibt es eine andere Art der Nähe als die physische/räumliche, um das Zugehörigkeitsgefühl für die positive soziale Identität zu bewirken? Und: Wie können Management-Praktiken und verantwortliches Führungshandeln helfen, «gefühlte Nähe» entstehen zu lassen und aufrecht zu erhalten? Nähe und Distanz werden von Menschen ganz unterschiedlich wahrgenommen, und diese Wahrnehmung beinhaltet unterschiedlichste Faktoren, die nur beschränkt von der effektiven aktuellen Distanz beeinflusst sind.

TEASER
Wie kann Kooperation mit unterschiedlichen Zielen und Verständnissen, ohne Rückgriff auf Formalisierung oder etabliertes Vertrauen, trotzdem gelingen?

ABSTRACT
Kooperation wird üblicherweise mit gemeinsamen Zielen in Verbindung gebracht. Problematisch dabei ist, dass in Organisationen verschiedene Akteure (Stakeholder) regelmäßig unterschiedliche Ziele verfolgen. Wie kann unter diesen Umständen Kooperation angestoßen werden, ohne diese zu formal zu erzwingen oder auf bereits aufgebautes Vertrauen zurückgreifen zu können?

Anstatt unterschiedliche Ziele zu integrieren, bietet Konsensfiktion eine vielversprechende Antwort darauf, wie Kooperation ohne Zielekonsens gedacht werden kann. Dieser Beitrag geht darauf ein, wie durch Mehrdeutigkeit Konsensfiktion hergestellt werden kann. Dazu werden Erkenntnisse der Management- und Organisationsforschung herangezogen sowie operative Illustrationen zu Mitteln und Anwendungen herausgearbeitet. Damit sollen Manager und Berater, z. B. im Change Management, zusätzliche Zugänge zur Gestaltung von Kooperation aufgezeigt werden.

TEASER
Inwieweit stellen virtuelle Kollaborationsplattformen neue Anforderungen an die Verlässlichkeit der Zusammenarbeit in Organisationen?

ABSTRACT
Teams und Projektgruppen in Unternehmen setzen verstärkt internetbasierte Werkzeuge und Plattformen für ihre Kommunikation, Koordination und Kollaboration ein. Diese Werkzeuge sollen es ermöglichen, Mitarbeiter*innen im Unternehmen über Standorte hinweg zu vernetzen, Informationen und Wissen auszutauschen und Projekte zu vereinbaren und durchzuführen. Ob diese Ziele erreicht werden, hängt auch davon ab, ob und wie sich verlässliche Kooperationsstrukturen und –prozesse entwickeln. In diesem Beitrag diskutieren wir vor dem Hintergrund dreier Unternehmensfallstudien, welche person-, team- und organisationsbezogenen Faktoren verlässliche Kooperation begünstigen und wie diese gestaltet werden können.
So lassen sich beispielweise Veränderungen in den Aufgaben von Führungskräften sowie die Entstehung neuer Aufgaben und Rollen zeigen, welche für die Unterstützung von Teamarbeit (z.B. Scrum-Master, Project-Management-Office) oder für die Sicherung der Qualität des Lernens und des Wissensmanagements (Collaboration, Learning oder das Wiki-System) verantwortlich sind. Auch gibt es Tendenzen, dass Teams zunehmend selbst einen Teil bisheriger Führungsaufgaben übernehmen.

TEASER
Soziale Roboter können uns helfen und unterstützen, aber in wesentlichen Aspekten des Zusammenseins versagen sie.

ABSTRACT
Der Beitrag widmet sich zunächst der Definition und den Merkmalen sozialer Roboter und stellt Beispiele aus verschiedenen Bereichen vor. Soziale Roboter sind sensomotorische Maschinen, die für den Umgang mit Menschen oder Tieren geschaffen wurden. Beispiele sind Therapieroboter wie Paro und QTrobot, Pflegeroboter wie Care-O-Bot, Lio und P-Care sowie Sexroboter wie Harmony. Soziale Roboter gewinnen Menschen und Tiere mit wohlvertrauten Verhaltensweisen für sich. Aus technischer und funktionaler Sicht sind simulierte Emotionen und simulierte Empathie zur Erreichung des Nutzens für Menschen wichtig, ebenso aus psychologischer, wenn Beziehungen initiiert und etabliert werden sollen. Aus philosophischer und speziell ethischer Sicht stellen sich freilich auch Fragen zu Täuschung und Betrug sowie zur informationellen Autonomie. Genau diesen geht der Beitrag, ausgehend von den Merkmalen und Beispielen sozialer Roboter, dann nach. Er arbeitet heraus, wie soziale Roboter einerseits verlässliche Partner sind, andererseits das Gegenteil, da ihnen echte Emotionen und echte Empathie fehlen, sie nur ein simuliertes Gegenüber darstellen und sie dazu prädestiniert sind, uns unsere Geheimnisse zu entreißen.

TEASER
Ein kritischer Blick in die Black Box

ABSTRACT
Der Beitrag untersucht, ob verlässliche Kooperationsformen in Unternehmensorganisationen auch mit Künstlicher Intelligenz (KI) als zusätzlichem Interaktionspartner gestaltet werden können. Der Beitrag konzentriert dabei sich auf den heutigen und den in der unmittelbaren Zukunft absehbaren Entwicklungsstand von KI-Anwendungen.
Heute wird KI häufig noch nicht als verlässlicher Kooperationspartner angesehen. Wie die KI zu ihren Ergebnissen gelangt, ist meist eine Black Box. Bei Entwicklung, Training und Anwendung von KI-Lösungen treten gleich mehrere Principal-Agent-Probleme auf. Aber KI bietet auch große Chancen als zusätzlicher Akteur in der gesamten Wertschöpfungskette eines Unternehmens. Zur Erschließung dieser Chancen sind Maßnahmen notwendig, um die Akzeptanz von KI zu fördern. Dazu werden drei Perspektiven in dem Beitrag diskutiert: IT-technologische Forschung zur Verbesserung der Transparenz von KI, Ethik-Leitlinien für Entwicklung und Betrieb von KI-Lösungen sowie Akzeptanzförderung durch innovative Implementierungsprozesse. Es wird gezeigt, wie mit diesen Perspektiven ein synergetisches Lernen zwischen Menschen und Maschine möglich wird.

TEASER
Verlässlichkeit ist eine Tugend. Digitalisierung ist ein unaufhaltsamer Entwicklungstrend. Es sind nicht Tools, die etwas "können", sondern Menschen können's! Und wenn nicht, dann besteht Entwicklungspotenzial. Der Beitrag lädt zur Reflexion darüber ein, wie dieses erschlossen werden könnte.

ABSTRACT
Ein 100% analoger Workshop! Weil es letztlich um analoge Kompetenzen geht, um in einer digitalen Welt – sinnhaft! – zu (über-)leben.

Wer andere führt, muss sich selbst gut führen. Wer mit anderen zusammenarbeitet, sollte auch an sich selbst arbeiten. Wer an sich selbst arbeitet, kann auch mit jedem digitalen Tool arbeiten.
Verlässlichkeit ist eine von vielen Tugenden, die uns das Leben erleichtern. Eine Charakter-sache, würde der Volksmund sagen. Die Arbeitswelt lebt von unterschiedlichsten Charakte-ren, denn in ihr spiegelt sich die Vielfalt der Gesellschaft. Vielfalt ist ein universelles Prinzip, das die Welt davor bewahrt, in der Einfalt zu landen. Globalisierung und Digitalisierung for-dern uns zunehmend, Diversität in verschiedensten Formen auch als Bereicherung von Füh-rung und Zusammenarbeit für Innovation und Transformation zu begreifen. In einer Welt globalen Echtzeit-Informationsflusses über multiple Kanäle ist jedoch achtsames Selbstma-nagement gefragt, um nicht in der Informationsflut oder in Widersprüchen unterzugehen, sondern sie als Potenzial zu erkennen, richtig zu wählen und sinnvoll zu nutzen.
Zu analogen Schlüsselfähigkeiten für wirksames Selbstmanagement zählen Dialog und Re-flexion sowie Entscheidungs- und Umsetzungskompetenz. Dieser Workshop führt Teilneh-mende durch eine aktivierende und inspirierende Dialog- und Reflexionserfahrung.
Impulse und Austausch fördern Wahrnehmung, Zuhören, Empathie und Vertrauen in einen analogen Erfahrungslernprozess für erhöhte Selbstwirksamkeit in einer digitalen Welt.

TEASER
Die größte Herausforderung auf dem Weg zur Vereinheitlichung einer gelingenden
Governance ist die Tatsache, dass keine Funktion oder Abteilung allein in der Lage ist, die
wahrgenommenen Ziele und Vorteile zu erreichen.

ABSTRACT
Die Orchestrierung der strategischen Steuerung und Lenkung von Geschäftsinformation und -daten hängt von einer konstruktiven Kooperationskultur ab. Gefordert sind eine effektives Change Management mit extrem interdisziplinärer und funktionsübergreifender Zusammenarbeit. Der Referent reflektiert seine Erfahrungen und "lessons learned" aus einer Grossorganisation und diskutiert im Workshop gangbare und machbare Wege und Lösungen.

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Ein Fitnessprogramm zur Stärkung der Virtualitäts-Muskulatur von Organisationen anhand von sechs Gestaltungselementen

ABSTRACT
Alles musste schnell gehen. Homeoffice, Collaboration Tools, virtuelle Teammeetings. Remote Arbeiten wurde für viele Organisationen „über Nacht“ ins Leben gerufen. Die Implikationen auf viele Aspekte des Organisationsdesigns waren zu dem Zeitpunkt nicht im Fokus. Erhöhte Virtualität ermöglicht bessere inhaltliche Fokussierung, breite Einbindung und grenzüberschreitende Vernetzung. Viele beschäftigt zugleich vermeintlicher Kontrollverlust, erodierende soziale Kohäsion und fehlende informelle Abstimmung. Bisherige Strukturen und Prozesse stoßen unter verstärkt virtuellen Bedingungen an ihre Grenzen, die bestehende Strategie in derselben Qualität weiterzuverfolgen. Chancen der Virtualisierung können gleichzeitig noch zu wenig genutzt werden.

Im Workshop erfahren Sie unsere Ansätze zur Stärkung des Organisationsdesigns mit erhöhter Virtualität anhand von sechs Gestaltungselementen unseres OD-Modells (Nagel, 2014). Wir diskutieren, wie mehr Transparenz, Freiraum und Koordination horizontaler Vernetzung bessere Rahmenbedingungen für zielgerichtete Zusammenarbeit schaffen und zeigen auf, wieso eine noch stärkere Digitalisierung von Organisationen relevant sein wird.

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Wie kann man ein Digitalprojekt in der Zeit der Überflutung mit Online-Informationen erfolgreich durchführen?

ABSTRACT
In der Coronazeit bzw. -krise geht es um die Umwertung vieler menschlicher Werte. Man verbringt zu Hause die meiste Zeit und dadurch entstehen emotionale Bedürfnisse sowie zeitliche Lücken. Die Menschen versuchen diese auf ganz unterschiedlichste Weisen auszufüllen. Eines steht fest: man benötigt auf der affektiven Ebene etwas, was uns trotz der räumlichen Distanz zusammenbringt und Hoffnung einflößt. Digitalprojekte, die Freizeit- und Arbeitsbereich betreffen, können dazu einen wesentlichen Beitrag leisten. Aber wie sollen sie konzipiert, strukturiert und durchgeführt werden, damit die psychosozialen Bedürfnisse von Teilnehmenden gedeckt werden? Was bestimmt deren Erfolg in den Zeiten der Informationsüberflutung?
Was nehmen die Teilnehmenden mit?
• “Basis”-Input: Ergebnisse von zwei 2020 und 2021 durchgeführten Digitalprojekten aus den Kultur- und Bildungsbereichen sowie des Praxiserkundungsprojektes 2020/2021;
• Einschätzung der entwickelten Kriterienliste für erfolgreiche Digitalprojekte und Diskussion zum Thema;
• Anpassung von Erfolgskriterien: in Gruppen werden die Teilnehmenden ihre Vision entwickeln, wie auf Grundlage der abgeleiteten Erfolgskriterien ein Digitalprojekt aus ihren Bereichen/ihrer Praxis aufzubauen ist;
• Präsentation der Ergebnisse der Gruppenarbeit

TEASER
Am Praxisbeispiel der digitalen Kultur-/Transformation in einer Verwaltung werden die Erfahrungen zur Befähigung für den Wandel und mehr interdisziplinärer Kooperation vorgestellt und gemeinsam vertieft.

ABSTRACT
Nach dem Beschliessen der Digitalisierungsstrategie in einem Kanton, wurde die Umsetzung zunächst (wie so häufig) auf der Prozess- und IT-Infrastruktur-Seite begonnen. Digitalisierung erscheint erstmal als technische Herausforderung. Dann kam die ersten und zweite Corona-Welle und eine noch nie dagewesen VUCA-Situation für die Verwaltung.
Plötzlich ermöglicht die Krise Experimente und es werden neue Erfahrungen mit Online-Kommunikation gemacht. Hinzu kamen die Bestrebungen das Digitalisierungsprojekt auch als kulturelle Transformation der Verwaltung anzugehen. Zu komplex sind die Anforderungen an moderne Verwaltungen, um weiterhin mit fixen Strukturen und Hierarchien zu führen.
Wie lässt sich die nötige Kulturentwicklung gestalten, um eine moderne & attraktive Verwaltung in einer digitalisierten Welt zu gestalten. Unsere These ist, dass durch die Digitalisierung in der Verwaltung auch Chancen für mehr Kooperation entstehen. Dazu stellen wir das Praxisbeispiel vor und möchten im Workshop basierend darauf aktuell anstehenden Fragestellungen des Projektes gemeinsam mit den Teilnehmenden diskutieren.

TEASER
Analyse gruppendynamischer Phänomene im virtuellen Raum an Hand gruppendynamischer Modelle und Theorien.

ABSTRACT
Die Corona Pandemie hat die Arbeit mit Gruppen in den virtuellen Raum verlagert. In Lehre, Training und der Begleitung von Teamentwicklungsprozessen wird der Einsatz von online Tools zum «next normal» und Anleitende wie Teilnehmende gewöhnen sich zunehmend daran, mit Bildschirm und Kamera zu reden anstatt im spürbaren «face to face» Kontakt zu sein. Der Not geschuldet, bringt diese Entwicklung sowohl Chancen als auch Risiken mit sich und wird an diversen Stellen diskutiert.
Dieser Beitrag stellt Beobachtungen und eigene praktische Erfahrungen in der Arbeit mit virtuellen Gruppen zur Verfügung und reflektiert diese mit Hilfe gruppendynamischer Theorie. Klassische Theoriekonzepte der Gruppendynamik haben sich in der Beobachtung und Beschreibung sowie in der Interventionsentwicklung in der Begleitung von Gruppen bewährt, sind aber bisher kaum mit der Anwendung im virtuellen Raum verknüpft worden.
Dieser Beitrag stellt einen Versuch dar, gruppendynamische Theorie mit Beobachtungen im virtuellen Raum zu verbinden. Er gibt Aufschluss, wie virtuelle Gruppen mit denen an sie gesetzten Herausforderungen zur Entwicklung einer arbeitsfähigen Gemeinschaft umgehen bzw. welche Umwege der virtuelle Raum von ihnen abverlangt.

TEASER
Rituale unterstützen die Zusammenarbeit in Gruppen, indem sie Erfahrungen synchronisieren. Dies ist gerade in Zeiten der Digitalisierung wichtig.

ABSTRACT
Die Mittagspause mit Kollegen, die Abschiedsfeier, das Weihnachtsfest: Rituale sind verbreitet. Die Forschung deutet darauf hin, dass Rituale Funktionen für die Gemeinschaft erfüllen, indem sie die Herausforderungen des kollektiven Handelns in Gruppen adressieren. Auch Organisationen begegnen der Herausforderung, ihre Belegschaft zur Erreichung gemeinsamer Ziele zu koordinieren. Rituale können dies unterstützen, indem sie das Zusammengehörigkeitsgefühl und Gruppennormen fördern. In unserer Forschung haben wir durch experimentelle, qualitative und meta-analytische Studien einen zugrundeliegenden Ritualmechanismus untersucht: interpersonelle Synchronizität. Interpersonelle Synchronizität beschreibt Situationen, in denen Personen ihre Bewegungen, Emotionen oder Empfindungen gleichzeitig erleben. Rituale fungieren demnach als sozialer Klebstoff, weil sie Menschen in ihren aktuellen Erfahrungen vereinigen. Neben interpersoneller Synchronizität weist die Literatur auf weitere Mechanismen, wie Rituale funktionieren. Das Kapitel formuliert Empfehlungen für den Einsatz von Ritualen in Organisationen, um eine verlässliche Kooperation – gerade auch in Zeiten der Digitalisierung – zu fördern.

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Triadische Dynamiken von Verantwortung erkennen und nutzen - Vom blinden Vertrauen
ins sehende Gestalten transdisziplinärer Kollaboration


ABSTRACT
Die Lösung komplexer Fragen erfordert transdisziplinäre Zusammenarbeit diverser Expertisen, das Nutzen von Widersprüchen und Paradoxien (=Kollaboration). Arbeiten am gemeinsamen Thema ist zeitlich, sachlich und kommunikativ zu synchronisieren.
Kollaboration ergänzt die hierarchische Koordination durch „Steuern auf Augenhöhe“. Sie schafft aus ‚verteilter Intelligenz‘ eine ideenschöpfende Quelle für das Gesamte und die Voraussetzung für Verantwortung - als Basis für Verlässlichkeit.
Keine Verantwortung ohne Freiheit – eine zentrale Paradoxie in Organisationen.
Die Dyade ‚Freiheit und Verantwortung‘ birgt in sich das Risiko der Polarisierung und einer konflikthaften Entweder-oder-Entscheidung.
Die Lösung liegt im eingeschlossenen Dritten. Dynamische Triaden verbinden unterschiedliche Dimensionen, erweitern den Kontext, schaffen die Voraussetzung für einen Dreiklang.
Der Artikel beleuchtet die Wirkungen u.a. folgender Triaden zur Verantwortung und prüft sie auf ihre Praxisrelevanz:
 Freiheit - Normen - (Für-)Sorge
 Einsicht – Autonomie – Bindung (Strukturen)
 Mindset – Haltung – Methoden
 Erkenntnis – Liebe – Ordnung

TEASER
Entscheidend für Führungserfolg – auch digitalen – ist, Resonanz zu erzeugen. Hierzu braucht es vor allem eine achtsam-reflektierte Haltung.

ABSTRACT
Erfordert das neue digitale Zeitalter neue Führungskompetenzen? Oder was ist das Geheimnis einer erfolgreichen Führung in der VUCA-Welt? Im Beitrag wird erläutert, dass die Basis von Führungserfolg ist, Resonanz zu erzeugen. Und dies unabhängig davon, ob „vor Ort“ oder digital geführt wird. Resonanz kann ich als Führungspersönlichkeit am besten erzeugen, wenn ich mich und den anderen achtsam in der ganzen Person wahrnehme und schätze und auch mein Verhalten darauf ausrichte. Dies ist nicht erlernbar in kurzen Führungstrainings, sondern setzt vielmehr eine achtsam-reflektierte Haltung voraus, die ein tiefes Auseinandersetzen mit der eigenen Persönlichkeit, d.h. mit der eigenen Biographie und den eigenen Grundeinstellungen, Wertesysteme, Antreibern, Strokes etc. erfordert. Dabei muss ich auch klar beantworten, mit welchen eigenen mentalen Landkarten ich (weiter-) leben und welche ich verändern möchte. Auf Basis einer solchen Haltung ist es dann ein Leichtes, die auch für die digitale VUCA-Welt weiterhin maßgeblichen Kompetenzen wie Kooperationskompetenz und menschlich-situative Kompetenz bzw. auch „neue“ digitale Kompetenzen wie Digital Fluency weiter zu entwickeln bzw. aufzubauen.

TEASER
Eine faszinierende Fallstudie zeigt auf, wie das Arbeiten an individuellen Entwicklungszielen die Kooperation im Unternehmen transformieren kann.

ABSTRACT
Was hat ein Unternehmen davon, wenn Mitarbeitende in ihr persönliches Wachstum investieren, mit frei gewählten Entwicklungszielen? Unsere Fallstudie zeigt: Enorm viel! Die pragmatic solutions gmbh ist eine agile Beratungsfirma, die auf Prinzipien der Selbstorganisation setzt – mit der effektvollen Umsetzung dieser Prinzipien aber Schwierigkeiten hatte. Soweit eine Geschichte wie viele andere auch.
Im Entwicklungsprogramm “Change Pod” arbeiteten die Mitarbeiter sechs Monate lang an einem sehr persönlichen Entwicklungsziel (z.B. “Ich vertrete meine Interessen klarer und stehe gelassener für sie ein”). Das geschah nicht “heimlich”, in einem Coaching, sondern offen. Am Ende des Programms berichten alle Teilnehmer positive Effekte – nicht nur für sich selbst sondern auch für das Unternehmen. Die Zusammenarbeit ist konstruktiver und vertrauensvoller. Unterschiedliche Meinungen und Kontroversen werden ausgetragen und sorgen für wirkungsvolle Kooperation.
Im Beitrag präsentieren wir unsere Fallstudie und setzen uns mit dem Paradox auseinander, wie persönliches Lernen zu verbesserter Kooperation auf der kollektiven Ebene führt. Individuelle Entwicklung als Schlüssel für Systemveränderung?

TEASER
Eine verlässliche Kooperation in Teams und Gruppen in Zeiten der Digitalisierung muss gelernt werden – auch und insbesondere in der Hochschulbildung.

ABSTRACT
Die Bewältigung von Herausforderungen im Hinblick auf eine digitale Arbeitswelt erfordert Inter-disziplinarität und kollaboratives Problemlösen in engagierten Teams - sowie Menschen, die nicht wie Maschinen denken, sondern digitale Werkzeuge kompetent und kreativ nutzen können. Diese Fähigkeiten fallen allerdings nicht vom Himmel, sie müssen gelernt werden. Hochschulen leisten einen bedeutenden Beitrag hierzu, indem sie Studierende in Lehr- und Lernsituationen gezielt dabei unterstützen, Gruppenprozesse möglichst effektiv und effizient zu gestalten. Dabei ist die Qualität des Engagements der Gruppe auf unterschiedlichen Ebenen (z.B. auf der sozial-, verhaltens- oder der kognitiven Ebene) von zentraler Bedeutung für erfolgreiche Kooperation. Dieser Beitrag setzt sich mit dem Stand der Forschung zur «Quality of Collaborative Group Engagement» (QCGE) auseinander und reflektiert anhand organisations-, sozial- und pädagogisch-psychologischer Konzepte, wie Qualität in Gruppenprozessen beim digitalen Lernen entsteht und gemessen werden kann. Dies, um gute Voraussetzungen für eine verlässliche Kooperation in einer digitalen Welt zu schaffen.

TEASER
Wie nachhaltig sind die jüngsten Veränderungen und wie wirken sie sich auf die Kooperationsstrukturen in Organisationen aus?

ABSTRACT
Der nationale Lockdown unter Covid-19 im ersten Halbjahr 2020 hat die digitalen Entwicklungen auch im Sozialbereich gefordert und gefördert. Die Sicherung der Kommunikation im Team, die Aufrechterhaltung des Kontakts und der Erreichbarkeit zur Klientel, die Ermöglichung von Home Office für alle Hierarchie-Ebenen waren mitunter Herausforderungen, welche einer raschen Lösung bedurften. Unsere zweiteilige Studie untersucht die erfolgten digitalen Entwicklungen, deren Auswirkungen auf die Kooperationsmechanismen in Organisation sowie deren Nachhaltigkeit. Im Sommer 2020 wurden 832 Organisationen im Sozialbereich zu ihrer digitalen Entwicklung unter COVID-19 schriftlich befragt. Es zeigt sich, dass Veränderungen der Zusammenarbeit in Teams und mit Klient*innen stattgefunden haben, diese werden allerdings teilweise als regressiv beurteilt. Auch wird aus der Befragung deutlich, dass in stationären Settings grundlegend andere Voraussetzungen für die digitale Zusammenarbeit bestehen als bei ambulanten Angeboten. Im Sommer 2021 soll eine zweite Befragung der Organisationen Klarheit über die Nachhaltigkeit der erfolgten Entwicklungen bringen.

TEASER
Wie entsteht Kreativität und Innovation? Was hat diese Frage mit verlässlicher Kooperation zu tun? Und die Ambivalenz des Digitalen ...

ABSTRACT
„Lebendigkeit entsteht nur aus der Akzeptanz des Unverfügbaren“ schreibt Hartmut Rosa. Seiner Annahme folgend, dass wir strukturell (von außen) dazu gezwungen und kulturell (von innen) dazu getrieben sind, uns die Welt zum Aggressionspunkt zu machen, soll im Workshop erforscht werden, welchen Einfluss die Reichweitenvergrößerung durch digitale Kooperationsmittel auf das menschliche Zusammenspiel hat.
Anders gefragt: Führt digitale Kooperation dazu, dass die Lebendigkeit verloren geht? Wie ist das Resonanzerleben in der digitalen Zusammenarbeit? Welchen Einfluss hat Resonanz auf verlässliche Kooperationsbeziehungen und Kreativität?
Einige Ausgangsthesen:
* Verlässliche Kooperation ist ohne Resonanz möglich. Vielleicht wird sie sogar einfacher in der digitalen Wenn-Dann-Logik, aber sie verliert an Lebendigkeit.
* Neue Lösungen können nur analog entwickelt werden.
* Die Kommunikationsmittel sind digital, der Mensch bleibt analog.
Für Berater*innen wie Führungskräfte ist das Austarieren des Spannungsfeldes zwischen analogen und digitalen Aspekten verlässlicher Kooperation eine bleibende Herausforderung.
Der Sternenhimmel ist wie eine Einladung ...

TEASER
Intersektorale Kooperation – Verlässlichkeit durch einen Labelansatz
Ein Praxisbeispiel aus der Arbeitsmarktintegration von Menschen mit Behinderungen


ABSTRACT
Anhand der Praxis des Labels iPunkt wird im Workshop aufgezeigt, wie Kooperationen zwischen Akteuren der Arbeitsmarktintegration von Menschen mit Behinderungen mittels Labelansatz verlässlich ausgestaltet werden können. Der Labelansatz fokussiert dabei auf drei Handlungsfelder: Aktivierung der Beziehungsarbeit unter den Akteuren, Gestaltung eines Lern- und Entwicklungsraums zur Förderung der Gleichstellungsperspektive sowie Stärkung geteilter Werte und einer gemeinsamen Kultur im Netzwerk der Akteure. Im Workshop werden für besagte Handlungsfelder förderliche Faktoren herauskristallisiert, die bei Akteuren der Arbeitsmarktintegration trotz teilweise konkurierender Perspektiven ein gemeinsames Denken und Handeln fördern und auf dieser Basis verlässliche Kooperationen entstehen können.

TEASER
Einfluss von Strukturen auf Kooperationen und ihre Verlässlichkeit

ABSTRACT
Angetrieben durch die Megatrends Digitalisierung und Globalisierung verändert sich unsere Arbeitswelt seit einigen Jahren grundlegend. Neue Formen der Zusammenar-beit, flexiblere Entscheidungsfindungsprozesse und sehr dynmische Arten der Ko-operation resultieren daraus. Zusätzlich zu diesen Prozessen hat die Covid-19-Pan-demie digitale Arbeitsformen massiv gefördert, auch Branchen, die immer meinten für sie sei Homeoffice keine Option haben Formen von remoter, digitaler Arbeit er-möglicht. In einer Umfrage zur Zeit des ersten Lockdowns ab März 2020 konnte fest-gestellt werden, dass Homeoffice zu sehr strukturierten und effizienten Sitzungen führt, jedoch die soziale Verankerung im Team deutlich leidet.
In diesem Workshop können Personen, die beide Seiten der Medallie kennen und im täglichen Arbeitsleben erleben – physische Zusammenarbeit und/oder remote-digi-tale Kooperation - die Vor- und Nachteile reflektieren und für sich selbst Umgangsfor-men definieren. Im Workshop wird auf die folgenden Fragen fokussiert und die Teil-nehmenden können sich dazu austauschen:
• Wie erlebe ich digitale, remote Kooperationen in Teams?
• Wie kann ich erlebte Defizite, wie zum Beispiel Zuverlässigkeit oder Commitment, ansprechen und eventuell ausgleichen?
• Wie finde ich mit diesen Arbeitsformen einen für mich geeigneten Umgang?

Nebst der gemeinsamen Reflexion ist es Ziel dieses Workshops, dass die Teilneh-menden für sich selbst Handlungsoptionen austauschen können um einen passen-den Umgang mit remoter, digitaler Kooperation zu finden.

TEASER
Wie kann ein Dialog zur tiefen Kooperation führen? Tauchen Sie ein in die Facetten dieser Dialogform.

ABSTRACT
In einer digitalen, immer schneller werdenden lösungsfokussierten Welt scheint das reflexive Gespräch, bei welchem sich die Beteiligten Zeit fürs Erkunden nehmen, Positionen bewusst in der Schwebe halten und so dem Neuen Raum zur Entwicklung geben, wie aus einer anderen Zeit. Wir möchten im Workshop die Qualität des dialogischen Gesprächs erkunden und unsere Fähigkeiten im Respektieren von Unterschieden, dem empathischen Zuhören, artikulieren unserer eigenen (inneren) Stimme in einer Haltung des Lernens, nicht des Wissens, trainieren. Gelingt ein solch Ko-konstruktives Gespräch, ist es oft Ausdruck einer tiefen Kooperation.

Welche Herausforderung zur verlässlichen Kooperation begegnet Ihnen in der Digitalität? Wir freuen uns auf den Dialog.

TEASER
Erkenntnisse aus dem LockDown: Was hat plötzlich „Virtuelles Führen“ bei Führung zu Tage gefördert und was bedeutet das für Führen im Digitalen Zeitalter?

ABSTRACT
Ausgangspunkt unseres Workshops ist eine von uns anlässlich des LockDowns entwickelte Checkliste zum „Virtuellen Führen“. Die wir regelmäßig in Live Online Trainings einsetzen.
Die Erkenntnis „Führen auf Distanz“ funktioniert anders als Führen im Büro ist nicht neu. Bereits 2001 haben Duarte/Snyder belegt, dass virtuelle Teams wie Präsenzteams zu führen, einer der Gründe für deren Misserfolg ist. Wir haben in Trainings nicht nur die Erfahrung gemacht, dass sich Führungskräften mit dem plötzlich virtuellen Führen schwertun, sondern, dass die Situation in 2020 plötzlich und ohne Vorbereitung virtuell zu führen wie ein Brennglas, Defizite in der Führung zu Tage gefördert hat.
Wir wollen diskutieren, muss Führung neu definiert werden und was sind Konsequenzen für die Kollaboration? Und was ist das eigentlich die Distanz und welche Barrieren stellt sie dar für
• Kooperation Stichwort „Verlässlichkeit“
• Beziehung Stichworte Vertrauen / Gefühl der ‚Psychologischen Sicherheit‘
• Kommunikation: Missverständnisse vermeiden / Umgang mit den schlecht ausgeprägten non- und paraverbalen Ebenen
Nach der Ersten-Hilfe ist Führung jetzt in der REHA angekommen?

TEASER
Mehr digital, divers und menschlich - Wie sich Führung in der Schweiz ändern muss

ABSTRACT
Technologie verändert Organisationen und Geschäftsmodelle radikal. Die Führungskultur und organisatorischen Strukturen hingegen sind vergleichsweise unverändert geblieben. Der technologische Fortschritt stellt neue Ansprüche an Führungskräfte, auch weil sich die Beziehung zwischen Mensch und Maschine intensiviert und laufend weiterentwickelt. Um in Zukunft effektiv zu führen, braucht es daher mehr Digital Leaders, also Führungskräfte, die gleichermassen den Technologie- als auch den Kulturwandel in ihrer Organisation erfolgreich gestalten und vorantreiben können. Ansätze und Ideen, wie dieser Wandel ganzheitlich in der Schweiz gelingen kann, erläutert Sunnie Groeneveld in ihrem Vortrag.