Begründung des Bezugs zu einem der drei Themenstränge:
Durch die Untersuchung schwieriger Situationen wird der Fokus auf kritische Aspekte gelegt, die sich während eines Coachings zwar regelmäßig ereignen können, die in der bisherigen Forschung aber bisher wenig betrachtet wurden. Somit wird sich einem Themenstrang gewidmet, dem in der Wissenschaft mehr Aufmerksamkeit zukommen sollte.

Beschreibung des Beitragsgegenstands
Ausgangslage (inkl. kurzer Forschungsstand)

Die bisherige Coaching-Forschung konzentriert sich überwiegend auf die empirische Untersuchung von positiven Auswirkungen des Coachings, obwohl Metaanalysen und Reviews auch auf mögliche negative Effekte hinweisen (z.B.: Athanasopoulou & Dopson, 2018; Bozer & Jones, 2018). Vor allem aus jüngerer Zeit liegen nun einige Studien vor, die insbesondere auch negative Auswirkungen von Coaching betrachten (z.B.: Schermuly & Graßmann, 2018). Bis zum jetzigen Zeitpunkt sind jedoch kritische Aspekte während des Coachings kaum erforscht; kritische Aspekte, die zu den negativen Effekten des Coachings beitragen oder diese abfedern. Ziel dieser Studie ist es daher schwierige Situationen im Coaching-Prozess näher zu untersuchen. Basierend auf Erkenntnisse der Psychotherapieforschung (u.a. Eubanks, Muran & Safran, 2018) gehen wir davon aus, dass schwierige Situationen den Coaching-Prozess und die Ergebnisse des Coachings beeinträchtigen können – sollten diese Situationen nicht gut gelöst werden. In der Coaching-Forschung wurden schwierige Situationen bisher meist nur implizit einbezogen, insbesondere in die Forschung zu kritischen Momenten (z.B.: De Haan, Bertie, Day & Sills, 2010) – definiert als Situationen, die als spannend oder sinnvoll erlebt werden. Im Gegensatz zu dieser Forschung betrachten wir ausschließlich Situationen, die von Coaches explizit als schwierig erlebt werden.

Coaching-Verständnis

In unserer Studie untersuchen wir Situationen, die sich während des berufsbezogenen Coachings im Einzelsetting ereignet haben. Zu Grunde liegt hierbei eine Coaching-Definition in Anlehnung an Bozer und Jones (2018), nach welcher Coaching als „a one-to-one custom-tailored, learning and development intervention that uses a collaborative, reflective, goal-focused relationship to achieve professional outcomes that are valued by the coachee” (S.1) verstanden werden kann.

Fragestellung und Erkenntnisinteresse

Um ein umfassendes detailliertes Wissen über schwierige Situationen zu erlangen, setzen wir uns mit drei Forschungsfragen auseinander: (1) Welche Situationen erleben Coaches während des Coachings als schwierig? (2) Wie gehen Coaches mit diesen Situationen um?
(3) Welche Konsequenzen haben diese Situationen für die Fortsetzung des Coaching-Prozesses?

Projekt-Typ (theoretische/empirische Arbeit usw.)

Um unsere Forschungsfragen zu beantworten, haben wir einen empirischen Ansatz gewählt und eine Vielzahl von Coaches in einem Querschnittsdesign befragt.

methodisches Vorgehen

Wir haben eine Online-Umfrage durchgeführt, bei der wir für alle Forschungsfragen offene Fragen gestellt haben. Darüber hinaus haben wir die Kurzform der DIAMONDS-Skala (Rauthmann & Sherman, 2016) zur Beurteilung von situativen Merkmalen verwendet. Neben der statistischen Analyse von situativen Merkmalen haben wir für unsere qualitativen Daten eine qualitative Inhaltsanalyse durchgeführt.

Vermuteter Projektstand im Juni 2020:

Im Juni 2020 wird es uns möglich sein, die bereits erhobenen Daten (n = 66 Coaches; n = 96 schwierige Situationen) vorzustellen und die Ergebnisse der qualitativen und quantitativen Analyse zu präsentieren.

Begründung der Relevanz des Projektes:

Für die Praxis und für die Forschung leistet unsere Studie einen Beitrag, indem sie detaillierte theoretisch fundierte Einblicke in das Thema schwierige Situationen im Coaching gibt. Sie bietet auf Grundlage der erhobenen Daten zwei Taxonomien – eine Taxonomie der verschiedenen Arten von schwierigen Situationen während des Coachings sowie eine weitere Taxonomie der Bewältigungsstrategien, die Coaches im Umgang mit diesen Situationen anwenden. Diese Taxonomien können für weitere Forschung genutzt werden, aber auch in der Fortbildung von Coaches Anwendung finden. Die Ergebnisse unserer Studie verdeutlichen darüber hinaus, dass schwierige Situationen im Coaching häufig mit einem vorzeitigen Abbruch des Coachings einhergehen (ca. bei einem Drittel der betrachteten Coaching-Fälle). Dieser Fund unterstreicht, dass Wissen über und die Reflexion von schwierigen Situationen sowie die Übung im Umgang mit schwierigen Situationen eine gute Coaching-Praxis fördern können.



Zusammenfassende Darstellung des Präsentationsverlaufs:
In einem ersten Schritt erfolgt ein Einblick in den theoretischen Hintergrund unserer Studie. Hierzu wird kurz auf den Stand der Forschung eingegangen (u.a. Coaching-Forschung, Prozess-Effekte, Situations- und Stressforschung). In einem zweiten Schritt werden Details zu unserer empirischen Studie vermittelt (Forschungsfragen, Methode, Stichprobe). In einem dritten Schritt wird detaillierter auf die Ergebnisse eingegangen (schwierige Situationen vs. alltägliche Situationen, Kategorien schwieriger Situationen, Bewältigungsstrategien). In einem vierten Schritt folgt eine kritische Betrachtung der Ergebnisse (geleisteter Beitrag, Limitationen, Implikationen).

Ausgewählte Literatur mit Bezug zum Beitrag:
Athanasopoulou, A. & Dopson, S. (2018). A systematic review of executive coaching outcomes: Is it the journey or the destination that matters the most? Leadership Quarterly, 29(1): 70-88.

Bozer, G. & Jones, R. J. (2018). Understanding the factors that determine workplace coaching effectiveness: A systematic literature review. European Journal of Work and Organizational Psychology. 27(3): 342-361.

De Haan, E., Bertie, C., Day, A. & Sills, C. (2010). Critical moments of clients and coaches: A direct-comparison study. International Coaching Psychology Review, 5(2): 109-128.

Eubanks, C. F., Muran, J. C. & Safran, J. D. (2018). Alliance rupture repair: A meta-analysis. Psychotherapy, 55(4): 508-519.

Jones, R. J., Woods, S. A. & Guillaume, Y. R. F. (2016). The effectiveness of workplace coaching: A meta-analysis of learning and performance outcomes from coaching. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 89(2): 249-277.

Korotov, K., Florent-Treacy, E., Kets de Vries, M. F. R. & Bernhardt, A. (Eds.). (2012). Tricky Coaching: Difficult Cases in Leadership Coaching. Basingstoke: Palgrave Macmillan.

Rauthmann, J. F. & Sherman, R. A. (2016). Ultra-brief measures for the situational eight DIAMONDS domains. European Journal of Psychological Assessment, 32: 165-174.

Begründung des Bezugs zu einem der drei Themenstränge:
Themenstrang 2 – Heute: Integration und praktische Wissenschaft
Die bisher vorliegenden (vier) Metaanalysen zur Wirksamkeit von Coaching werden in der Fachwelt und in Publikumszeitschriften rezipiert. Ihre Befunde liefern eine aktuelle Grundlage für allgemeine Wirksamkeitsaussagen von Coaching - sowohl von Praktikern als auch von Wissenschaftlern. Daher sind die Metaanalysen für die Praxis und die Wissenschaft als bedeutsam anzusehen. Daraus leitet sich der Anspruch ab, dass die Metaanalysen selber nachvollziehbar sind und ihre methodische Qualität nicht infrage steht.

Beschreibung des Beitragsgegenstands (Bitte beachten Sie die unten stehenden Vorgaben.)
Projektbeschreibung: Eine kritische vergleichende Betrachtung von Metaanalysen zur Wirksamkeit von Coaching
Ausgangslage: Coachingforschung ist bedeutsam, um Evidenz für die Wirksamkeit von Coaching zu gewinnen und um Coachinginterventionen empirisch abzusichern. Zur Wirksamkeit von Coaching wurden mehrere Metaanalysen publiziert, die überwiegend positive Effekte aufzeigen, jedoch mit unterschiedlichen Effektstärken. Fachwelt und Öffentlichkeit rezipieren die Befunde der Metaanalysen und vertrauen ihnen.
Coaching-Verständnis: hier eher untergeordnet relevant, wir gehen jedoch von dem Verständnis aus, dass Coaching eine Reflexion beruflicher Tätigkeit beinhaltet, für die ein kompetenter Coach den Rahmen bietet, und wobei Coach und Coachee außerhalb der Coachingbeziehung keine berufliche Beziehung haben.
Fragestellung: Wie lassen sich die unterschiedlichen Befunde der Metaanalysen zu Coaching verstehen? Projekttyp: empirische Arbeit, methodisches Vorgehen: Dokumentenanalyse
Vermuteter Projektstand im Juni 2020: Wir haben bisher eine Dokumentenanalyse mit den vier existierenden Metaanalysen und einigen der darin eingeschlossenen Primärstudien durchgeführt. Bisheriges Ergebnis: Die Metaanalysen unterscheiden sich wie erwartet hinsichtlich Einschlusskriterien und Anzahl der Primärstudien. Zwischen den Metaanalysen variieren jedoch unerwarteter Weise einige Angaben zu Stichprobengrößen und Effektstärken derselben Primärstudien. In Primärstudien selbst werden zum Teil wieder andere Werte berichtet, oder es fehlen dort Werte, wo eine Metaanalyse sie berichtet. Unsere Beobachtungen werfen Fragen zur Güte der Metaanalysen auf. Bis Juni 2020 möchten wir einen Großteil der ca. 65 Primärstudien, die in die vier Metaanalysen eingeschlossen wurden, rezipiert und die für Metaanalysen relevanten Daten peer-reviewed extrahieren. Bereits heute haben wir Empfehlungen formuliert (a) für Daten, die in Primärstudien zur Wirksamkeit von Coaching enthalten sein sollten, damit sie in Metaanalysen eingeschlossen werden können, (b) für die Nachvollziehbarkeit und Transparenz von Metaanalysen zur Wirksamkeit von Coaching sowie (c) für die Güte von Reviewprozessen zu Primärstudien und Metaanalysen zu Coachingwirkungen.

Zusammenfassende Darstellung des Präsentationsverlaufs:
Ausgangslage: Unterschiedliche Befunde der vier Metaanalysen zum Coaching
Fragestellung: Wie lassen sich die Unterschiede verstehen?
Perspektiven: (a) Überlappungen der Metaanalysen (bzw. inkrementeller Erklärungswert), (b) Differenzen bei den Angaben zu Stichprobenumfängen in den Metaanalysen - und im Vergleich zu den Angaben in den Primärstudien, (c) Differenzen bei den Angaben zu Effektstärken in den Metaanalysen - und im Vergleich zu den Angaben in den Primärstudien.
Diskussion und Empfehlungen

Ausgewählte Literatur mit Bezug zum Beitrag:
De Meuse, K. P., Dai, G. & Lee, R. J. (2009). Evaluating the effectiveness of executive coaching: beyond ROI? Coaching, 2(2), 117–134. doi:10.1080/17521880902882413
Jones, R. J., Woods, S. A. & Guillaume, Y. R. F. (2015). The effectiveness of workplace coaching: A meta-analysis of learning and performance outcomes from coaching. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 89(2), 249–277. doi:10.1111/joop.12119
Sonesh, S. C., Coultas, C. W., Lacerenza, C. N., Marlow, S. L., Benishek, L. E. & Salas, E. (2015). The power of coaching: A meta-analytic investigation. Coaching, 8(2), 73–95. doi:10.1080/17521882.2015.1071418
Theeboom, T., Beersma, B. & van Vianen, A. E. M. (2014). Does coaching work? A meta-analysis on the effects of coaching on individual level outcomes in an organizational context. The Journal of Positive Psychology, 9(1), 1–18. doi:10.1080/17439760.2013.837499

Begründung des Bezugs zu einem der drei Themenstränge:
Agile Arbeitsformen und die damit verbunden hohen Erwartungen an die Flexibilität von Mitarbeitenden und zugleich der Anstieg von Arbeits- und psychosozialen Belastungen sind im Trend. Die Arbeitszufriedenheit, Leistungsbereitschaft und -fähigkeit sowie Motivation und das persönliche Wohlbefinden nehmen dagegen ab. Der Fokus der Personalentwicklung vieler Firmen liegt jedoch weiterhin primär auf der fachlichen und nicht persönlichen Weiterentwicklung der Mitarbeitenden. In der Arbeitswelt 4.0 mit dem steigenden Trend zum Home-Office durch Covid19, stellt Selbstführung allerdings eine zentrale und geforderte Kompetenz dar, die es zu lernen und trainieren gilt. Nur Personen, die diese Kompetenz in ausreichendem Masse ausprägen, sind in der Lage, sich in der modernen Arbeitswelt erfolgreich und zudem gesund zu orientieren und entwickeln.

Trotz des Bedarfs der Selbstführung, ist das Bedürfnis, dafür etwas zu leisten, in der Praxis auch bei Führungskräften scheinbar gering.

Wie also kann Coaching in der Führung die Selbstführung von Mitarbeitenden künftig fördern - wird dies zur Selbstverständlichkeit?

Beschreibung des Beitragsgegenstands
Agile Arbeitsformen und die damit verbunden hohen Erwartungen an die Flexibilität von Mitarbeitenden und zugleich der Anstieg von Arbeits- und psychosozialen Belastungen sind im Trend. Die Arbeitszufriedenheit, Leistungsbereitschaft und -fähigkeit sowie Motivation und das persönliche Wohlbefinden nehmen dagegen ab. Der Fokus der Personalentwicklung vieler Firmen liegt jedoch weiterhin primär auf der fachlichen und nicht persönlichen Weiterentwicklung der Mitarbeitenden. In der Arbeitswelt 4.0 mit dem steigenden Trend zum Home-Office durch Covid19, stellt Selbstführung allerdings eine zentrale und geforderte Kompetenz dar, die es zu lernen und trainieren gilt. Nur Personen, die diese Kompetenz in ausreichendem Masse ausprägen, sind in der Lage, sich in der modernen Arbeitswelt erfolgreich und zudem gesund zu orientieren und entwickeln.

Coaching Verständnis:
Coaching lässt sich als Prozessberatung von Einzelnen, Teams oder Gruppen (als Coachees oder Klienten bezeichnet) verstehen, in der Führungskräfte in der Rolle als Coach Mitarbeitende bewusst im Sinne ihres Handlungsanliegens unterstützen und begleiten, um deren Handlungsmöglichkeiten und -fähigkeiten zu optimieren und zu entwickeln, damit sie im selbstbestimmten und absichtsvollen Handeln erfolgreich sind und Sinn erkennen (vgl. Loebbert 2013: 18).

Aktueller Erkenntnisstand:
Die folgenden Erkenntnisse stammen aus meiner gleichnamigen MAS Thesis "Coaching als Führungsmethode" (literarische Arbeit mit Praxis Teil) vom November 2018 an der FHNW in Olten, in der ich ein nutzervalidiertes Grobkonzept, nach dem Lean Startup Ansatz (dem Ansatz der schlanken Inbetriebnahme eines Unternehmens oder eines Produktes) erstellte. Das Konzept stellt relevante Trainingsgrundlagen zur Verfügung, die zu einem zielgerichteten und aktuellen Training ausgearbeitet werden können.
Mit der effektiven Anwendung von system- und lösungsorientiertem Coaching, als fixer Bestandteil der Mitarbeiterführung, in Kombination mit den, in meiner MAS Thesis evaluierten, sieben Erfolgsfaktoren der Selbstführung, können Mitarbeitende von Führungspersonen effektiv in ihrer Selbstführung gefördert werden, sofern die Rolle- und Funktion mit den persönlichen Interessen und Zielen der Mitarbeitenden übereinstimmen.
Trotz des Bedarfs der Selbstführung, ist das Bedürfnis von Führungskräften, dafür etwas zu leisten, in der Praxis scheinbar gering.
Im Fokus des Trainingskonzept steht deshalb die Entwicklung des Bewusstseins für das Potenzial der Selbstführung bei den Führungskräften. Die beiden weiteren Fokuspunkte beziehen sich auf die Führung der eigenen Persönlichkeit sowie die Mitarbeiter- und Teamführung. Theoretisches und praktisches Wissen über die Technik und das Tool des systemischen- und lösungsorientierten Coaching-Ansatzes ermöglichen die individuelle und nachhaltige Umsetzung im Berufsalltag und die gleichzeitige Förderung der Selbstführung von Mitarbeitenden.
Aktuelle Themen aus dem privaten und beruflichen Bereich können dafür genutzt werden, um einerseits die Perspektiven und den Handlungsspielraum der Führungspersonen zu erweitern und andererseits das Coachen anhand von realen Situationen zu erlernen und zu erleben. Dabei ist die Methodenwahl entscheidend. Persönliche Themen sind im persönlichen Rahmen (1:1 Coaching oder Peer Coaching) zu bearbeiten während für generelle Führungsthemen die Gruppe zum Beispiel in Form von Intervisionen genutzt werden kann. Zur Sicherstellung der Nachhaltigkeit braucht es Zeit. Ein Training mit acht Modultagen, das sich über vier Monate erstreckt, einen grossen Praxisteil beinhaltet und die Erfolgskontrolle nach einem Jahr sicherstellt, wird von den Führungskräften am optimalsten befunden. Regelmässige Alumni Treffen, welche die Möglichkeit bieten, das Erlernte immer wieder neu aufzufrischen und aktuell zu halten, sind ebenfalls gewünscht.
In den nächsten Monaten werde ich das Konzept am Markt austesten, um herauszufinden wo es Anklang findet, was funktioniert und welche Anpassungen es benötigt.

Fragestellung
Wie gefragt ist Coaching als Führungsmethode zur Förderung der Selbstführung von Mitarbeitenden?

Daraus entstehen folgende Unterfragen:
Was sind die Reaktionen von Schweizer Unternehmen?
Wie kommt Coaching als Führungsmethode in Unternehmen?

Vermuteter Projektstand im Juni 2020
Bis dahin wurden erste Praxiserfahrungen mit dem Trainingskonzept gemacht. Es wird erste Erkenntnisse geben, was von dem Trainingskonzept in Unternehmen Anklang findet und was nicht. Was es braucht, um diese Trainings künftig für Unternehmen noch attraktiver zu machen und inwieweit Coaching als Führungsmethode künftig zum Einsatz kommen kann, das bleibt zu diskutieren.

Begründung der Relevanz des Projekts für die Coaching-Praxis und die Coaching-Wissenschaft
Eine effektive Selbstführung birgt einen hohen Nutzen und grossen Gewinn auf allen Ebenen. Denn obwohl sie Bereitschaft und Zeit benötigt, ist sie für den unternehmerischen Erfolg unverzichtbar.
Ein Meilenstein wird erreicht, wenn dieses Konzept, oder eine überarbeitete Version davon, künftig als Trainingsangebot in Unternehmen verwendet und Coaching als wesentlicher Bestandteil der Führung betrachtet wird. Damit können die Mitarbeitenden im Umgang mit den bedeutsamsten Problemen in der Selbstführung unterstützt werden, was den Unternehmen sich selbst führende zufriedene, motivierte und leistungsstarke Mitarbeitende bringt.

Zusammenfassende Darstellung des Präsentationsverlaufs:
Weshalb Coaching als Führungsmethode in der Arbeitswelt 4.0?
Wie Coaching in der Führung die Selbstführung von Mitarbeitenden fördern kann
Selbstführung - Führung - Coaching
Grundlagen Trainingskonzept
Praktische Erfahrung mit dem Konzept
Wie gefragt ist Coaching als Führungsmethode zur Förderung der Selbstführung von Mitarbeitenden?
Was sind die Reaktionen von Schweizer Unternehmen?
Wie kommt Coaching als Führungsmethode in Unternehmen?
Welche Anpassungen braucht das Konzept?
Schlussfolgerung und Nutzen für die Forschung


Ausgewählte Literatur mit Bezug zum Beitrag:
Dietz, Thomas/Dietz Ingeborg (2011). Selbst in Führung: Achtsam die Innenwelt meistern. Wege zur Selbstführung in Coaching und Selbst-Coaching. Paderborn (DE): Junfermannsche Verlagsbuchhandlung. ISBN 978-3-87387-682-8

Furterner, Marco/Baldegger, Urs (2013). Self-Leadership und Führung. Theorien, Modelle und praktische Umsetzung. Wiesbaden (DE): Springer Gabler. ISBN 978-3-8349-3837-4 (eBook).

Loebbert, Michael (2013). Professional Coaching. Konzepte, Instrumente, Anwendungsfelder. Reutlingen (DE): Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft – Steuern - Recht GmbH. ISBN 978-3-7910-3217-7.

Maurya, Ash (2012). RUNNING LEAN. Iterate from Plan A to a Plan That Works. In: The LEAN SERIES von Eric Ries. 2. Ausgabe. Sebastopol, CA (US): O’Reilly Media, Inc. ISBN: 978-1-449-30517-8.

Begründung des Bezugs zu einem der drei Themenstränge:
Die Frage der Wirksamkeit von Coaching ist von zentraler Bedeutung sowohl für die Coaching-Praxis wie auch deren theoretische Reflexion. Im Bereich der Psychotherapie wird die Frage nach der Wirkungsweise seit vielen Jahren systematisch untersucht. Ein Ansatz zur Erforschung ist die sg. common-factor-Forschung, die Variablen identifiziert hat, die sich konzept-übergreifend als ausschlaggebend für die Wirkungsweise erwiesen haben.
Wesentlich für die Wirkungsweise ist demnach, ob es gelingt:
• zwischen den Beteiligten eine Arbeitsbeziehung herzustellen
• den Klienten mit Erklärungen und Sinnstiftungen für seine Situation zu versorgen
• heilende Rituale durchzuführen
• beim Klienten Zuversicht in die Veränderbarkeit seiner Situation zu wecken
• das Problem des Klienten in der Situation selbst für ihn erfahrbar zu machen.
In dem Vortrag soll gezeigt werden, dass sich diese Gesichtspunkte auch auf das reflexive Beratungsformat Coaching übertragen lassen und wie sie coaching-spezifisch interpretiert werden können.



Beschreibung des Beitragsgegenstands (Bitte beachten Sie die unten stehenden Vorgaben.)
Wir nähern uns dem Thema aus verschiedenen Richtungen: Zum einen aus der psychologisch-wissenschaftlichen Forschung der common-factor-Forschung in der Psychotherapie, die wir auf das reflexive Beratungsformat des Coachings übertragen. Zum anderen aus der Sicht des praktizierenden Coaches, der die Erkenntnisse der common-factor-Forschung über Wirkfaktoren in die eigene Coachingpraxis überträgt und diese Erfahrungen wiederum wissenschaftlich analysiert und reflektiert. Ein weiterer Erkenntnisstrang speist sich aus dem aktuell laufenden Promotionsverfahren meiner Co-Autorin Antje Pfab an der Uni Erlangen-Nürnberg zur Bedeutung von Übergangsriten in der reflexiven Beratung. Sie erforscht Rituale und nutzt diese in ihrer Coaching-Praxis insbesondere in Krisen- oder Übergangssituationen. Die Frage, wie Rituale im Coaching wirken (können), weist dabei Parallelen zu den Wirkfaktoren der common-factor-Forschung auf.
Sowohl in der Coaching-Wissenschaft als auch in der Coaching-Praxis findet sich bislang wenig zum Einsatz von Ritualen im Coaching; auch die Erkenntnisse der common-factor-Forschung wurden bislang nicht auf Coachingprozesse übertragen. Beides stellt unseres Erachtens jedoch einen großen Mehrwert dar, den wir auf dem Kongress gerne vorstellen möchten.

Zusammenfassende Darstellung des Präsentationsverlaufs:
Wir stellen zunächst die Ergebnisse der common-factor-Forschung vor und zeigen sodann, wie sie in der Coaching-Praxis umgesetzt werden können und gehen dann speziell auf das Thema Rituale im Coaching ein, die wir mit den Wirkfaktoren der common-factor-Forschung in Beziehung setzen.

Ausgewählte Literatur mit Bezug zum Beitrag:
Caspar, F. (2013): Was nützen Ergebnisse der Psychotherapiefoirschung für die Praxis? In: Psychoth. Psych. Med. 63, 303-304
Frank, J.: Die Heiler. Stuttgart: Klett-Cotta
Grawe, K. et al. (Hrsg.): Psychotherapie im Wandel. Göttingen: Hogrefe
Greif, S. (2015): Evaluation von Coaching: Eine schwer zu bewertende Dienstleistung. In: Schreyögg, A., Schmidt-Lellek, Ch. (Hrsg.) Die Professionalisierung von Coaching. Wiesbaden: Springer, 47-69
Orlinsky, D.E. (2006) Comments on the state of psychotherapy research (as I see it). In: Psychth. Bulletin 41, 37-41
Pfab, A. (2018):. Übergangsrituale im Coaching: Bedeutung und Einsatzmöglichkeiten. In Organisationsberatung – Supervision – Coaching, 25, S. 487–500.
Pfab, A., Pfab, W. (in Vorbereitung, erscheint 2019): Professionelles Coaching in Zeiten der Transformation. In: Pfab, A. (Hrsg.) Inspiriertes Coaching. Göttingen: Vandenhoek & Ruprecht, X-X

Zu unserem Coaching-Verständnis:
Pfab, A., Pfab, W. (2018). Coaching. In S. Habscheid, A. Müller, B. Thörle, A. Wilton (Hrsg.), Handbuch Sprache in Organisationen (S. 424-443). Berlin u. a.: de Gruyter.

Begründung des Bezugs zu einem der drei Themenstränge:
Wirksamkeitsstudien von Coaching und Coaching Interventionen sind weiterhin spärlich und die methodische Vielfalt erleichtert die Evaluation nicht (Künzli, 2009, Greif 2008, Grant, 2013). Es ist wichtig theoretisches Wissen in die Praxis zu übersetzen und damit mehr wissenschaftlich fundierte Interventionen für nachhaltige Erfolge des Einzelnen zu sichern.

Beschreibung des Beitragsgegenstands
Coaching Interventionen unterstützen Individuen dabei ihre persönlichen Ziele erreichen. Gerade, wenn Ziele schwierig oder herausfordernd sind, fällt es vielen Menschen schwer diese in die Tat umzusetzen, da Absichtsumsetzung eine gute Selbstregulation erfordert. Gemäß der Theorie der Persönlichkeits-System-Interaktionen (PSI-Theorie) ist die Fähigkeit eigene Gefühle zu regulieren, dabei besonders wichtig (Kuhl, 2001). Nach Baumann & Scheffer (2010) begünstigt ein dynamischer Wechsel zwischen niedrigem positivem Affekt (Konfrontation mit Schwierigkeiten) und hohem positiven Affekt (Meistern von Schwierigkeiten) die Absichtsumsetzung. Individuen unterscheiden sich jedoch in ihrer Fähigkeit affektive Zustände selbstständig zu regulieren, sobald diese aktiviert werden (Handlungs-/Lageorientierung). Während Menschen mit hohen Selbstregulationsfähigkeiten (Handlungsorientierung) diesen affektiven Wechsel gut eigenständig herbeiführen können, sind Individuen mit geringen Selbstregulationsfähigkeiten (Lageorientierung) häufig auf externe Regulation angewiesen (Koole et al., 2012). Basierend auf diesem Verständnis wurde eine Intervention entwickelt und evaluiert, die diesen Wechsel zwischen niedrigem positivem Affekt und hohem positiven Affekt einübt. In einem Kontrollgruppen Design (N=252, Mage=26.40, SD=10.24) wurde die entwickelte Intervention gegen zwei neutrale Bedingungen kontrastiert. Um zu überprüfen, dass die Intervention zu einer verbesserten Absichtsumsetzung und einer vereinfachten Regulation positiven Affekts führt, wurden persönliche Ziele erfasst, vielfältige Messmethoden (Selbstbeurteilung, non-reaktiv) angewendet und zu unterschiedlichen Zeitpunkten erhoben, um sowohl kurz- als auch langfristige Effekte der Intervention zu erfassen. In Übereinstimmung mit unseren Annahmen, konnte gezeigt werden, dass gerade die Personen von der Intervention profitieren, die grundsätzlich Schwierigkeiten haben Ihre Absichten in die Tat umzusetzen (Lageorientierung). Daneben konnte gezeigt werden, dass die Intervention die Selbstregulation positiven Affekts unterstützt und zu mehr Intentionsumsetzung führt, die mit eigenen Werten und Erwartungen übereinstimmt. Die vorliegende Forschung leistet einen bedeutsamen Beitrag zum besseren Verständnis von Selbstregulation und der Wichtigkeit von theoretischer und empirischer Fundierung bei der Entwicklung und Auswahl geeigneter Coaching Interventionen.

Projektstand November 2021: Im Publikationsprozess



Zusammenfassende Darstellung des Präsentationsverlaufs:
Poster Präsentation: Einführung in den theoretischen Hintergrund, Darstellung des Studiendesigns sowie des Ablaufs der Studie, Präsentation erster Ergebnisse der Studie, abschließende Diskussion und Einbettung in den aktuellen Forschungsstand.

Ausgewählte Literatur mit Bezug zum Beitrag:
Baumann, N., & Scheffer, D. (2010). Seeing and mastering difficulty: The role of affective change in achievement flow. Cognition & Emotion, 24(8)
Friederichs, K. M., Kees, M.-C., & Baumann, N. (2020). When tough gets you going: Action orientation unfolds with difficult intentions and can be fostered by mental contrasting. Personality and Individual Differences, 161, 109970.
Goschke T. & Kuhl, J. (1993). The representation of intentions: Persisting activation in memory. Journal of Experimental Psychology: Learning, Memory and Cognition, 19, 1211-1226
Grant, A. M. (2006). An Integrative Goal-Focused Approach to Executive Coaching.
Kazén, M. & Kuhl J. (2005). Intention memory and achievement motivation: Volitional facilitation and inhibition as a function of affective contents of need-related stimuli Journal of Personality and Social Psychology., 89, 426-448.
Kazén, M., Kuhl J. & Leicht, E.-M. (2014). When the Going gets tough...: Self-Motivation is Associated with Invigoration and Fun, 79 (6). 1064-1076.
Koole, S.L., Jostmann, N.B. & Baumann, N. (2012). Do demanding conditions help or hurt self-regulation? Social and Personality Psychology Compass, 6, 328-346.
Kuhl, J. (2004). Was bedeutet Selbststeuerung und wie kann man sie entwickeln? Personalführung, 37, 30-39
Kuhl, J. 2001. Motivation und Persönlichkeit: Interaktion psychischer Systeme. Göttingen: Hogrefe
Kuhl, J. & Kazén, M. (1999). Volitional facilitation of difficult intentions: Joint activation of intention memory and positive affect removes Stoop Interference. Journal of Experimental Psychology: General, 128, 382-399.
Spence, G. B. (2007). GAS powered coaching: Goal Attainment Scaling and its use in coaching research and practice. International Coaching Psychology Review, 2(2), 155-167.

Begründung des Bezugs zu einem der drei Themenstränge:
„Möglichkeiten zur Integration digitaler Medien in den Coaching-Prozess von ArbeitnehmerInnen in Deutschland“. Pandemiebezug durch Umfragegestaltung: Mediennutzung vor und während der Pandemie von Coaches und (potenziellen) Klienten. Ableitung von 9 Handlungsempfehlungen.

Beschreibung des Beitragsgegenstands
Coaches stehen vor der historischen Herausforderung den digitalen Wandel als Beratende zu begleiten und zeitglich selbst betroffene einschneidender Veränderungen zu sein.
Im Rahmen einer Masterarbeit wurden die Möglichkeiten zur Integration digitaler Medien in den Coaching-Prozess von ArbeitnehmerInnen in Deutschland untersucht. Hierzu wurden zunächst drei Forschungsfragen formuliert:
1. In welche Phasen des Coaching-Prozesses können digitale Medien integriert werden?
2. Welche digitalen Medien werden im Rahmen des Coachings von den Prozessbeteiligten genutzt?
3. Gibt es einen Zusammenhang zwischen dem Alter der Prozessbeteiligten und ihrer Mediennutzung?
Aufgrund einer weltweiten Pandemie in dem Jahr 2020 hat ich das wirtschaftliche Umfeld drastisch verändert. Aus diesem Grund wurde eine übergeordnete Forschungsfrage ergänzt:
In der Masterarbeit sollte untersucht werden, inwieweit sich die Nutzung von digitalen Medien und die Integration digitaler Medien in den Coaching-Prozess im Rahmen der Pandemie im Jahr 2020 verändert haben.
Hierzu wurden anhand von zwei Fragebögen quantitative Daten von insgesamt 48 Coaches und 46 potenziellen Klienten erhoben und mittels deskriptiver Statistik ausgewertet. Neben den vielfältigen Erkenntnissen zur Mediennutzung (siehe Forschungsfragen) konnten insgesamt 9 praxistaugliche Handlungsempfehlungen für die Coaches abgeleitet werden.


Zusammenfassende Darstellung des Präsentationsverlaufs:
Angepasst an die Rahmenbedingungen des Vortrags, hauptsächlich Aggregation der Masterarbeit und Transfer in ein spannendes und informatives Vortragsformat.

Ausgangslage und Gang der Untersuchung
Zentrale Erkenntnisse: bspw. starke Veränderung der Mediennutzung von Coaches und Klienten im Rahmen der Pandemie (Rückgang F2F, starker Anstieg Video-Konferenzen), Identifikation von 2 Phasen im Coachingprozess, die sich eher für eine rein digitale Kommunikation eignen, Identifikation von möglichen unentdeckten Potenzialen für die Coaches, usw.
9 Praxistaugliche Handlungsempfehlungen für die Coaches (ggf. Auswahl)
Ausblick über weitere Forschungsarbeit


Ausgewählte Literatur mit Bezug zum Beitrag:

Begründung des Bezugs zu einem der drei Themenstränge:


Beschreibung des Beitragsgegenstands
Um Coaching als Bereich der evidenzbasierten Praxis voranzubringen, ist es notwendig, seine empirische Basis zu erweitern und Praktiker aktiv in die Forschung einzubeziehen. Wir haben daher die Einstellung von Coaches zur Coaching-Forschung, die Faktoren, die sich auf ihre Einstellung auswirken, und ihre Bereitschaft, an der Coaching-Forschung teilzunehmen, analysiert. Wir befragten 252 Coaches mit einer angepassten Version des Attitudes to PsychotherapyResearch Questionnaire (APRQ; Taubner et al., 2014). Die Faktorenanalyse ergab vier verschiedene Einstellungsfaktoren: (1) Nutzen und (2) Schaden durch Coaching-Forschung, (3) Angst vor der Aufdeckung von Coaching-Ineffektivität und (4) Aufwand im Zusammenhang mit der Teilnahme an Coaching-Forschung. Die Erfahrung der Coaches (d.h. Novizen vs. Experten; mit Coach-Ausbildung vs. ohne) und ihre Mitgliedschaft in einem Coaching-Verband sagten die Einstellung zur Coaching-Forschung voraus, und zwar für die Faktoren (1), (2) und (3), während der disziplinäre Hintergrund dies nicht tat. Alle vier Faktoren sowie eine frühere Forschungsteilnahme sagten signifikant die Bereitschaft zur Teilnahme an der Coaching-Forschung voraus. Unsere Ergebnisse können dazu beitragen, die Kluft zwischen Praxis und Forschung zu verringern, indem sie Coaches dazu anregen, ihr Engagement in der Forschung zu reflektieren, und indem sie Forschern dabei helfen, zukünftige Studien so zu gestalten, dass sie die Interessen und Anliegen der Praktiker berücksichtigen.

Zusammenfassende Darstellung des Präsentationsverlaufs:


Ausgewählte Literatur mit Bezug zum Beitrag:
​​Hinn, D., & Kotte, S. (2021, July 26). Participating in Coaching Research?! Attitudes of Coaches Toward Coaching

Research and Their Impact Upon Research Participation. Consulting Psychology Journal: Practice and Research. Advance

online publication. http://dx.doi.org/10.1037/cpb0000200

Begründung des Bezugs zu einem der drei Themenstränge:
Thematic Strand 3 – 2020 to 2050: Coaching, of Course?

First, Artificial Intelligence coaching is a new area of coaching research that has not been well explored yet. This study explores whether AI coaching, on its own and in combination with coaching workshops, can be effective in students from widening-participation universities (UK universities which aim to offer education to students regardless of their socioeconomic status, income, age, disability or ethnicity to increase their resilience, wellbeing, goal attainment and to reduce their perceived stress. A recent longitudinal randomised trial control study in 2017, funded by the Institute of Coaching at McLean Hospital/Harvard Medical School, that measured effectiveness of coaching on students’ resilience, wellbeing, goal attainment and perceived stress found that one-to-one coaching increase students’ goal attainment and well-being via changes in resilience (Molyn, de Haan, Stride and Gray, 2018). Students’ goal attainment and well-being form an important strategic part of the universities’’ agendas. Universities UK (UUK) – is the collective voice of 136 universities with members including the vice-chancellors or principals (executive heads) of universities in England, Wales, Scotland and Northern Ireland - has worked in partnership with the Institute for Public Policy Research (IPPR) to address gaps in evidence on mental health in higher education. Step Change framework was published in September 2017 to support higher education institutions to improve the mental health of students (UUK, 2019).


Second, the recent review of employability literature (Artess et al., 2017, p.7) emphasizes Higher Education Academy’s call to support “students to increase their confidence, self-belief and self-efficacy through their studies.” as they recognize the importance of developing students’ self-insight, self-awareness, self-efficacy and emotional intelligence as part of developing students’ employability (Dacre Pool & Qualter, 2012). A number of studies have confirmed that coaching has a significant positive effect on self-efficacy (Goldin et al., 2012; Baron et al., 2011; Baron & Morin, 2009; Moen & Skaalvik, 2009; Finn, 2007; Evers, Brouwers & Tomic, 2006).

Third, despite coaching being recognised as an effective learning tool (Griffiths, 2005) it has not been used to any significant extent, or researched for its effectiveness, in Higher Education (Molyn, 2018).

Hence, this study investigates whether coaching, delivered through (1) group coaching, i.e. resilience building coaching workshops and (2) combined with AI coaching can provide tailored “niche offerings” for its students in order to address issues such as lack of social capital (Hill, 2011), interpersonal skills, communication, team-working and time management skills (Hill, 2011; Harvey et. al., 1997).

In addition, the effectiveness of coaching has a relationship with time and there are now
thoughts that universities need to change their approach to students learning and offer ‘life -long ‘learning plans (Thornhill, 2019). This view states that student education needs to be ‘continuous’ and therefore universities need to consider how they maintain and develop their relationships with them over the long term. Technology could assist by providing ‘personalised’ learning but could not replace the human element as learning seems to be a social process. This research may well assist in developing an approach that organisations can take in meeting this challenge.


Beschreibung des Beitragsgegenstands (Bitte beachten Sie die unten stehenden Vorgaben.)
This is a qualitative case study. The aim of this proposed project is to explore the effectiveness of coaching resilience building workshops combined with an AI coaching chatbot in increasing students’ goal attainment, resilience, wellbeing and in reducing their perceived stress.

The following research questions will guide this study:

1. What is the impact of resilience building coaching workshops on students’ goal attainment, resilience, wellbeing and in reducing their perceived stress?
2. What is the impact of AI coaching on students’ goal attainment, resilience, wellbeing and in reducing their perceived stress?
3. What is the combined impact of resilience building coaching workshops with AI coaching on students’ goal attainment, resilience, wellbeing and in reducing their perceived stress?
4. What is the students’ experience of using the coaching chatbot?

The research design is as follows:

1. Year 3 undergraduate students taking part in resilience building coaching workshops, in combination with using an AI coaching chatbot, will be invited for interviews following the completion of the project.
2. Students will be interviewed, using semi-structured interviews, in December 2019 – February 2020 to explore their experience of receiving both types of coaching.
3. Data analysis will be conducted using Thematic Analysis.

The project will be finished before June 2020.


Zusammenfassende Darstellung des Präsentationsverlaufs:
Introduction to the study - description of the project
Project rationale
Project methodology
Findings


Ausgewählte Literatur mit Bezug zum Beitrag:
Artess, J., Hooley, T., & Mellors-Bourne, R. (2017) Employability: A review of the literature 2012 – 2016. York: Higher Education Academy (HEA). [Online], Available from: http://hdl.handle.net/10545/621285 (Accessed 4 September 2019).
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Molyn, J., de Haan, E., Stride, C., and Gray, D. (2018), The Contribution of Common Factors to Coaching Effectiveness: Lessons from Psychotherapy Outcome Research, Harvard Medical School Coaching in Leadership & Healthcare Conference, 28-29th September 2018, Boston, MA, USA.

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Begründung des Bezugs zu einem der drei Themenstränge:
My contribution reflects the importance of taking into account the impact of transgenerational behaviour patterns on the effectiveness of Executive Coaches and discusses the importance of the reflection of individual transgenerational transmission patterns on the training and supervision of coaches.

Beschreibung des Beitragsgegenstands (Bitte beachten Sie die unten stehenden Vorgaben.)
Context: Master thesis in partial fulfilment of the requirements for the degree of Executive Master in Consulting and Coaching for Change, INSEAD, Fontainebleau, France
Degree: with distinction

This exploratory study examined the influence of intergenerational family patterns and transgenerational transmissions on coaching effectiveness. It specifically focused on the potential impact of coaches’ intergenerational patterns on their countertransference risks and development of coaching resources. Fifteen executive coaches were socioanalytically interviewed with a focused genogram and a self-as-instrument approach to understand the impact of intergenerational patterns and underlying family dynamics on coaching effectiveness. Results indicated a relationship between these factors and coaching effectiveness. This was especially the case with regard to the development of functional and adaptive cop- ing behaviour rather than transmitting dysfunctional, maladaptive behaviour only. Analys- ing and debriefing live coaching situations with a focus on potential countertransference re- actions would further validate these findings in future research. Given the results of this study, it seems essential to integrate the reflection of intergenerational patterns and related countertransference risks into the training and supervision of coaches.

Zusammenfassende Darstellung des Präsentationsverlaufs:


Ausgewählte Literatur mit Bezug zum Beitrag:

Begründung des Bezugs zu einem der drei Themenstränge:
The development of psychometrically validated coaching outcome measures will help coaches to understand how effective their coaching is.

Beschreibung des Beitragsgegenstands (Bitte beachten Sie die unten stehenden Vorgaben.)
The coaching profession does not currently have good outcome measures. This research looked at existing measures with an effort to improve them and ensure good content and construct validity. These outcome measures have been developed and assessed psychometrically. A research paper has not yet been completed on them although a poster will be completed by mid-October.

Zusammenfassende Darstellung des Präsentationsverlaufs:
While researchers have made attempts to develop psychometrically sound coaching outcome measures, almost all measures suffer from significant flaws. In this study a large pool (166) of outcome measures (items) was created and tested for content and construct validity. The items were evaluated for performance as a measurement instrument using the Rasch model with Amazon Mechanical Turk workers in three coaching scenarios: low, medium, and high efficacy. All items fit the Rasch model well, had sufficient content validity, and could be used by coaches effectively. Additional data was gathered on 58 of the items from coaching clients, resulting in three scales using Classical Test Theory (CTT) with 8, 10, and 12 items and having factors of insight, transformation, goals, and sustainability. Two additional scales of 15 and 18 items were developed using the Rasch model.

Ausgewählte Literatur mit Bezug zum Beitrag:
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Begründung des Bezugs zu einem der drei Themenstränge:
Bullet 2: We need deeper understanding through process research in coaching how practitioners can be trained to grow towards an ‘out-of-the toolbox way of doing coaching’ session by session as the core ingredient that is likely to make a significant difference to how clients feel capacitated to attain self-directed goals.

Beschreibung des Beitragsgegenstands
Change Process in Coaching: Interplay of Nonverbal Synchrony, Working Alliance, Self-Regulation, and Goal Attainment


Little is known about the mechanisms by which change processes affect clients’ self-regulatory competencies for effective coaching. Therefore, our international longitudinal quantitative study explored the extent to which coaches’ way of ‘being with’ more than their ‘out-of-the toolbox way of doing coaching’ session by session is the core ingredient that is likely to make a significant difference to how clients will feel capacitated to attain self-directed goals. We hypothesized that presence as expressive of non-verbal synchrony would impact clients’ self-regulatory capacities. Thus, clients’ self-regulation was the means by which non-verbal synchrony was related to goal attainment in coaching. Nonverbal synchrony through movement refers to the inclination of conversation partners to spontaneously synchronize their neural, perceptual, affective, physiological, and behavioral responses. Synchrony between coach and client has so far received no attention in coaching psychology. Social sciences reveal that if and where synchrony emerges, it explains the increase in pro-social motivation and a potential increase in people’s capacity for coordinating their actions with others towards better joint performance and more effective communication. We proposed that synchrony was likely to do more than merely shift clients’ motivational state as it interacts with people’s inner regulatory resources at a physical and conceptual level. We found complex and nuanced patterns of self-regulatory mechanisms that link non-verbal synchrony and outcomes observable only if measured in coaching across sessions and over time. We used MEA (Motion Energy Analysis, Ramseyer & Tschacher, 2008) to look into non-verbal synchrony and offer a complementary perspective to the studies conducted on the main effects of the working alliance on goal attainment. Additionally, clients provided self-reported feedback after each coaching session. Research findings were published in Frontiers in Psychology:

Erdös T, & Ramseyer, F. T. (2021). Change Process in Coaching: Interplay of Nonverbal Synchrony, Working Alliance, Self-Regulation, and Goal Attainment. Frontiers in Psychology, Jun 23;12:580351. doi: 10.3389/fpsyg.2021.580351. PMID: 34248727; PMCID: PMC8260835.

The project was awarded a Harvard Grant and is associated with VU Amsterdam, The Netherlands – Ashridge Centre for Coaching, UK – Case Western Reserve University, US



Zusammenfassende Darstellung des Präsentationsverlaufs:
A brief introduction to the research design followed by a detailed overview of the complex patterned and dynamic nature of findings as well as the relevance of these findings for coaching practitioners. Finally, the presentation will include some key recommendations for future coaching research.

Ausgewählte Literatur mit Bezug zum Beitrag:
Erdös T, & Ramseyer, F. T. (2021). Change Process in Coaching: Interplay of Nonverbal Synchrony, Working Alliance, Self-Regulation, and Goal Attainment. Frontiers in Psychology, Jun 23;12:580351. doi: 10.3389/fpsyg.2021.580351. PMID: 34248727; PMCID: PMC8260835.

Begründung des Bezugs zu einem der drei Themenstränge:
The research will consider the present situation of coaching in a specific case study study context and address the question: What does good coaching practice mean in the humanitarian context?

In this regard, our contribution will address the following:

1) Identify the issues and challenges coaching is currently addressing in the humanitarian sector.
2) Identify on what basis coaches and their coachees consider good coaching practice.
3) Examine the degree to which earlier approaches inform and influence coaching practice.
4) Identify the training and continuing professional development approach offered to MSF Coaches.
5) Consider the extent to which the training and CPD approach is 'fit for purpose' in the specific context.
6) Explore the degree to which the learning can be transferred to other sectors.


Beschreibung des Beitragsgegenstands (Bitte beachten Sie die unten stehenden Vorgaben.)
The research team will report on the current state of practice within MSF.

Project Background:

To meet the growing demand for professional development in MSF the MCHub has established a pool of internal and external coaches. With the graduation of 24 MSF Coaches from their Coaching Education Programme in May 2018, their ability to deliver coaching has increased significantly. The goal is to offer team and individual coaching to both field and headquarters staff. MCHub propose individual coaching when the objectives identified are generally related to a career development or broader performance improvement on a certain skill set not related to a specific assignment.

The MCHub is responsible for supervision, evaluation and to ensure quality. The MCHub engaged an external partner (Middlesex University) to develop and perform an evaluation of their Individual Coaching activities, including the Coach and Coachee. The project has two core objectives:

o Understand the impact of individual coaching on coaches, coachees and MSF more broadly.

o Create an individual coaching impact evaluation toolkit which can be used subsequent to the project by key stakeholders within the MSF movement.

The project commenced March 2019 and will complete in July 2020 with the final project report. The dissemination of the results will continue well beyond July 2020.

Project Methodology:

The project adopts a longitudinal mixed method approach with two data collection points, six months apart which will identify changes and transitions in coaching practice and coaching impact. This facilitates triangulation of evidence to formulate a clearer understanding of the quantitative and qualitative outputs/outcomes and their true additionality – it would serve as important evidence in a SROI model to evaluate true value for money and impact from the programme – although the shorter term longitudinal parameters of the research would restrict ability to estimate the tapering effect on impact over time.

The survey will be administered to all coaches (n = 24) and all coachees who wish to participate in the study (n=24), followed up with 1-2-1 interviews with all coaches (n = 24) and a selection of coachees (1 per coach; n = 24) and key stakeholders (n = 4) in Phase 3. The interviews enable to exploration of themes and the development of case study exemplars which provide depth and richness through stories and critical impact incidents. The study will be divided into four phases with a 14-18 month timeline.

Planned state of project by June 2020:

The team will have completed both rounds of data collection (surveys and interviews), the interim report will be published the the final report will be in draft format, with the final review phase underway ready for final publication in the public domain.

Zusammenfassende Darstellung des Präsentationsverlaufs:
The study will be informed by the body of existing theoretical and empirical studies in the field of coaching. The research team will draw on existing knowledge base in addition to conducting a desk based literature search.

The presentation will include the following aspects:

o Identifying the approach to coaching

o Identifying the programme and coaching objectives

o Identifying the evolution of the coaching relationship

o Identifying the benefits of the coaching relationship for coaches, coachees and MSF more broadly

o Identifying any barriers or challenges presented for the ongoing development of the coaching programme

Ausgewählte Literatur mit Bezug zum Beitrag:
Baron, L. and Morin, L. (2009) 'The coach-coachee relationship in executive coaching: A field study', Human Resources Development Quarterly, 20(1), pp.85-106.
Bluckert, P. (2005) 'Critical factors in executive coaching – the coaching relationship', Industrial & Commercial Training, 37(6/7), pp.336-340.
Chin-Yun, L., Long-Sheng, L., Ing-Chuang, H., & Kuo-Chin, L. (2010, November). Exploring the moderating effects of LMX quality and differentiation on the relationship between team coaching and team effectiveness. In 2010 International Conference on Management Science & Engineering 17th Annual Conference Proceedings (pp. 886-892). IEEE.
Clutterbuck, D. (2010). Coaching reflection: the liberated coach. Coaching: An International Journal of Theory, Research and Practice, 3(1), 73-81.
Clutterbuck, D. & Turner, E. (2019). All in the small print. A brief study of contracting issues in coaching and supervision. 15th Annual Coaching and Mentoring. Oxford Brookes University.
de Haan, E., Duckworth, A., Birch, D. and Jones, C. (2013) 'Executive coaching outcome research: The contribution of common factors such as relationship, personality match and self-efficacy', Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 65(1), pp.40-57
Hawkins, P., & Smith, N. (2006). Coaching, mentoring & organizational consultancy. Maidenhead: McGraw-Hill.
McCarthy, G., & Milner, J. (2013). Managerial coaching: challenges, opportunities and training. Journal of Management Development, 32(7), 768-779.
Peters, J., & Carr, C. (2013). Team effectiveness and team coaching literature review. Coaching: An International Journal of Theory, Research and Practice, 6(2), 116-136.
Rogers, J. (2008). Coaching skills: A handbook: A handbook. McGraw-Hill Education (UK).
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Wageman, R., Nunes, D. A., Burruss, J. A., & Hackman, J. R. (2008). Senior leadership teams: What it takes to make them great. Harvard Business Review Press.

Begründung des Bezugs zu einem der drei Themenstränge:
THEMATIC STRAND 2
My contribution explores effective executive coaching in relation to stages of adult or leadership development. It identifies a series of dilemmas for the coaching role in terms of approaches and techniques used from a wide array of consulting, therapeutic and consciousness avenues of development. The question it poses is, if coaching is to be effective, perhaps we need to better appreciate the relative effectiveness of different types of coaching in relation to stages of development.


Beschreibung des Beitragsgegenstands (Bitte beachten Sie die unten stehenden Vorgaben.)
ABSTRACT
The purpose of this thesis is to develop an improved understanding of the factors impacting the effectiveness of executive coaching (Cox, Bachkirova & Clutterbuck, 2014; Stelter, 2014) in relation to outcomes in stage leadership development (Loevinger, 1976; Cook-Greuter, 1999; O’Fallon, 2011; Rooke & Torbert, 2005). While the study of executive coaching is of rising academic interest, more empirical studies are being sought on its effectiveness (Grant, 2003, 2009; Jones, 2018). There is also increasing interest in how a person develops more complex meaning-making capacity (Brown, 2012; McCauley et al, 2006; Vincent, 2014). This study integrates these two fields by examining the drivers and dynamics that facilitated transformations from Achiever to Strategist.

The research is based on a multiple-case study (Yin, 2018). Twelve senior executives were assessed and selected as participants based on their predominant Achiever stage profiles using a variation of the Washington University Sentence Completion Test (Loevinger & Wessler, 1970). They undertook a 12-month executive coaching program and were then re-assessed. Contrary to expectation (Berger & Fitzgerald, 2002; Rooke & Torbert, 2005), all participants shifted a full stage in leadership capacity during the first year and two transformed twice to Strategist with a third very close-by. Their average aggregate postconventional profile (AAPP) increased from 12% to 46% and the AAPP of three of the participants rose to 88% three years later. All three were assessed at Strategist.

The Thesis will be submitted end 2019 and will hopefully have passed by June 2020. A book is to be published by McGraw Hill on the findings of the research launching at end May 2020. Highly relevant for coaching research and practice in order to continue the process of coaching typologies and monitoring coaching outcomes for effectiveness relative to objective measures of leadership development.

Zusammenfassende Darstellung des Präsentationsverlaufs:
The qualitative research analysis suggests that eight common coaching elements and eight key shifts in perception expedited postconventional development. They concerned strategic business leadership and personal holistic development balancing the focus on the collective with the individual, on raising inner self-awareness with outward implementation. It was also found that developing from one stage to the next was not a linear process but more of a spectrum stage shift that involved shadow resolution related to earlier stages (Kilburg, 2000) and exploring their window of evolution at later stages. The effectiveness of the coaching program was also thought to depend on four coaching factors: radical reframing by the later stage coach (Bachkirova & Borrington, 2018), relentless positive encouragement and compassionate regard for the coachee (Rogers, 1961), the collaborative 3rd generation coaching process (Stelter, 2014) and the integrated role of coach, counsellor, consultant, mentor and guide (Cavanagh, 2009; Grant, 2009; Kilburg, 2000).

This study has significant implications for the design of executive coaching and advanced leadership development programs. To develop leaders with later stage complex meaning-making capacity at Strategist (the Self-Transforming Mind), it is recommended that these programs incorporate
(1) The eight elements to balance the individual and collective, self-awareness and implementation
(2) The spectrum stage shift involving four stages with due attention given to shadow resolution
(3) The eight key shifts in perception from a conventional to a postconventional perspective, and
(4) An executive coach at Strategist or beyond confident with a collaborative coaching approach.

Further, it is recommended that intensive leadership development away-programs are followed by executive coaching programs with later stage coaches to guide participants to transform standard operating norms on their return to the workplace in order to avoid remaining subject to them.

The Thesis also advocates further research into group coaching effectiveness, the relevance of in-business/on-business application of coaching interventions, and other dimensions that interconnect executive coaching in leadership development with vertical learning.

Ausgewählte Literatur mit Bezug zum Beitrag:
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Begründung des Bezugs zu einem der drei Themenstränge:
"Future of Coaching" (subject line 3): This contribution discusses the development, deployment, and research of an AI-based coaching chatbot that can be classified as a digital self-coaching tool. The effectiveness of chatbot coaching is still largely unexplored.

Beschreibung des Beitragsgegenstands
The contribution "Developing an AI-based StudiCoachBot – A Study on Disclosure as Effectiveness Factor in Chatbot-Coaching" presents the development, deployment and research of an AI-based coaching chatbot. Coaching via chatbots can be classified as digital self-coaching (Kanatouri 2020). It can support coachees in stimulating low-threshold self-coaching processes (Terblanche 2020; Graßmann & Schermuly 2020). At TH Köln/University of Applied Sciences, an AI-based StudiCoachBot is currently being developed and implemented. The focus is on investigating effectiveness factors in human-machine coaching, especially in the working alliance. In a first step – based on intervention techniques of systemic coaching (Schlippe & Schweitzer 2016) as well as oriented on coaching process steps from literature – an interaction script for the coachbot was developed. The concept self disclosure (Berninger-Schäfer 2018) was selected as an effectiveness factor, operationalized and its effectiveness compared to the self-developed concept information disclosure. The use case is student coaching on the topic of exam anxiety. The interaction script was validated in a Wizard-of-Oz study (Mai et al. in press). In a second step, the Conversational AI "Rasa" was selected as a suitable system architecture and the interaction script was implemented. The effectiveness of the chatbot coaching was investigated in a study using a questionnaire. The results of both studies show that chatbot coaching is already well accepted by students in its current form. Information disclosure of a chatbot shows higher effectiveness in terms of establishing a working alliance in chatbot coaching than self disclosure of a chatbot does. The two studies provide a contribution to the effectiveness of digital self-coaching tools, which have so far been underrepresented in research.

Zusammenfassende Darstellung des Präsentationsverlaufs:
The presentation first shows the initial situation of AI-based coaching, in order to explain the theoretical basis of the contribution in a second step. Here, effectiveness factors as well as the working alliance in coaching are discussed and the concepts of self disclosure and information disclosure are focused on in particular. Subsequently, the chatbot concept, the interaction script and its validation in a Wizard-of-Oz study are presented and the implementation of the script in Conversational AI Rasa is described. In the next step, the experimental design for investigating the effectiveness of chatbot coaching is presented, and the results are presented and discussed. The paper concludes with an outlook for research and practice.

Ausgewählte Literatur mit Bezug zum Beitrag:
Berninger-Schäfer, E. (2018). Online-Coaching. Springer.
Graßmann C., & Schermuly C. (2020). Coaching With Artificial Intelligence: Concepts and Capabilities. In Human Resource Development Review, 1-21. DOI: https://doi.org/10.1177/1534484320982891
Kanatouri, S. (2020). The Digital Coach. Routledge.
Mai, V., Neef, C., & Richert, A. (submitted). “Clicking vs. Writing” – The Impact of a Chatbot's Interaction Method on Perceived Effectiveness in AI-based Coaching. In Graf, E., Berninger-Schäfer, E., Künzli, H.J., & Wegener, R. (Eds.), Journal Coaching Theorie & Praxis. Springer.
Mai, V., Wolff, A., Richert, A., & Preusser, I. (in press). Accompanying Reflection Processes by an AI-based StudiCoachBot: A Study on Rapport Building in Human-Machine Coaching using Self Disclosure. In Human-Computer Interaction. HCII 2021. Lecture Notes in Computer Sci-ence, Springer.
Mai, V., & Richert, A. (2021). StudiCoachBot an der TH Köln – Reflexionsprozesse KI-basiert begleiten. fnma Magazin – Forum neue Medien in der Lehre Austria (01/2021), pp. 21-23. Re-trieved November 02, 2021, from https://www.fnma.at/publikationen/magazin
Mai, V., & Richert, A. (2020). AI Coaching: Effectiveness factors of the working alliance in the coaching process between coachbot and human coachee – an explorative study. EDU-LEARN20 Proceedings (Eds.), pp. 1239-1248. DOI: https://library.iated.org/view/MAI2020AIC
Mai, V. (2020). Projektcoaching und Leadership-Coaching als integrative Elemente in der In-genieurausbildung. Eine Wirksamkeitsstudie zur Entwicklung von Metakompetenzen. In: Heu-chemer, S., Hochmuth, R., Schaper, N., & Szczyrba, B. (Eds.), Forschung und Innovation in der Hochschulbildung, no. 8, Research Paper. Retrieved November 02, 2021, from https://cos.bibl.th-koeln.de/frontdoor/index/index/docId/926
Schlippe, A., & Schweitzer, J. (2016). Lehrbuch der systemischen Therapie und Beratung I. Das Grundlagenwissen. 3. unveränderte Auflage. Vandenhoeck & Ruprecht.
Terblanche, N (2020). A design framework to create Artificial Intelligence Coaches. In Interna-tional Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring, 18 (2), pp.152-165. DOI: 10.24384/B7GS-3H05


Vanessa Mai M.A. is a senior researcher at the Faculty of Process Engineering, Energy and Mechanical Systems and board member of the Center for Teaching Development at TH Köln/University of Applied Science. As a communication scientist as well as systemic business coach and supervisor (DGSv), she teaches and researches on the use of face-to-face, digital and AI-based coaching for the competence development of engineers. vanessa.mai@th-koeln.de; www.th-koeln.de/personen/vanessa.mai/; www.vanessamai-coaching.de

Prof. Dr. Anja Richert is professor of innovation management at the Faculty of Process Enginee-ring, Energy and Mechanical Systems at TH Köln/University of Applied Sciences. In her research labs Cologne Cobots Lab and Cologne TrainING Center, scientists conduct interdisciplinary research on robotic and sensory systems for human-machine interaction as well as on digital learning and working environments for engineers. anja.richert@th-koeln.de; www.th-koeln.de/personen/anja.richert/

Begründung des Bezugs zu einem der drei Themenstränge:
»Coaching« als Begriff wurde im deutschsprachigen Raum erst in den 1980er/1990er Jahren eingeführt. Gleichwohl gab es davor schon Beratungsformen, die aus heutiger Sicht als Coaching zu beschreiben wären (Greif 2014; Wandhoff 2016). Diese sind jedoch bisher empirisch kaum erforscht, sondern bleiben vages Hören-Sagen (vgl. Greif 2014). Anhand von Texten, die im deutschsprachigen Raum der 1960er Jahre geschrieben und verbreitet wurden, soll nachgewiesen werden, dass methodische Ansätze sowie Ziele, die später als »Coaching« beschrieben wurden, bereits in dieser Zeit in der Fachwelt diskutiert und praktisch umgesetzt wurden.

Beschreibung des Beitragsgegenstands
Der Beitrag entstammt meiner diskursanalytischen Promotionsforschung zur Geschichte der arbeitsbezogenen Beratung in Mitteleuropa und den USA nach dem Zweiten Weltkrieg, die bisher weitgehend unbearbeitet ist (s.o.) und vor allem auf Narrative von Grandseigneurs des Coachings beruht. Fußend auf einem Verständnis von Coaching als arbeitsbezogenes Beratungsformat zur Selbst- und Handlungssteuerung lassen sich Quellen der 1960er Jahre auf Vorformen (bspw. Ziele, Methoden, Techniken, Haltungen) hin befragen und so eine Archäologie zur Emergenz des Coachings im deutschsprachigen Raum betreiben.
Mit dieser empirischen Quellenarbeit soll ein wissenschaftlicher Beitrag zu einer historischen Verortung des Phänomens »Coaching« bzw. seiner Vorformen im Zeitraum der 1960er Jahre geliefert werden, der bisher noch nicht vorliegt. Der Beitrag ist ein Ausschnitt einer Dissertation, der im Frühjahr 2020 fertiggestellt sein wird. Damit soll auch ein Beitrag zur wissenschaftstheoretischen Fundierung von arbeitsbezogener Beratung geleistet werden.
Für die Coaching-Praxis entsteht die Relevanz darin, dass professionelle Identität sich auch im Erinnern an und Wissen über die (Professions-)geschichte herausbildet und nicht ausschließlich in einer Fokussierung auf die Zukunft. Damit soll ein Beitrag zur Professionalisierung geleistet werden. Anhand historischer Forschung lassen sich zudem Entwicklungslinien mit ihren konzeptionellen Kernen aufzeigen und in Relation zu gesellschaftlichen Kontexten und Diskursen setzen (vgl. Gröning 2015). Dadurch lassen sich zudem Beratungsprozessmodelle schärfen und weiterentwickeln.

Zusammenfassende Darstellung des Präsentationsverlaufs:
10 Folien zur Geschichte des Coachings im deutschsprachigen Raum als empirische Geschichtsforschung zur "Erfolgsgeschichte des Coachings".

Der Beitrag eignet sich nicht für eine Posterpräsentation, nur für eine daraus ggf. resultierende Publikation.


Ausgewählte Literatur mit Bezug zum Beitrag:
Austermann, Frank (2013): Coaching, das Personal entwickelt, Personen ausschließt und Personenentwicklung instrumentalisiert. Ein diskursanalytischer Blick auf Schreyöggs Beratungsverständnis und ihren Rückgriff auf Neubergers »Personalentwicklung«. In: FoRuM Supervision - Zeitschrift für Beratungswissenschaft und Supervision 21 (42), S. 35–49.

Greif, S. (2014): Coaching und Wissenschaft – Geschichte einer schwierigen Beziehung, in: Organisationsberat Superv Coach 21: 295. https://doi.org/10.1007/s11613-014-0379-8

Gröning, K. (2015): Entwicklungslinien pädagogischer Beratung, Gießen: psychosozial
Wandhoff, H. (2016): Was soll ich tun? Eine Geschichte der Beratung, Hamburg: Corlin

Walpuski, Volker Jörn (in Drucklegung): Supervision als neues Element von Fachlichkeit in der Fürsorge nach 1945. In: Businger, S. et al. (Hg.): Tagungsband „Sozialer Wandel und Fachlichkeit“. Zürich: Chronos.

Begründung des Bezugs zu einem der drei Themenstränge:
Der Beruf des Coachs hat seinen Ursprung in drei Entwicklungssträngen:

1. In der Wirtschaftsgeschichte, insbesondere mit der Geschichte der Humanisierung des Arbeitsplatzes. Von Max Webers Bürokratie-Theorie oder den Arbeiten von Elton Mayo, Fritz Roethlisberger und William John Dickson, welche die Beziehung von Arbeitsbedingungen und Arbeitsleistung untersuchten (der Hawthorne Effekt), hin zu den Forschungen von Kurt Lewin und Jacob Levy Morenos über Aktionsforschung, welche die Grundlagen zur Gruppendynamik und Aktionsforschung legten. Dies führte von der reinen Personal-Administration zur Personalentwicklung und später zur Organisationsentwicklung.

2. In der systemisch-kybernetischen Betrachtungsweise der Organisation vom Londoner Tavistock-Institut mit dem sozio-technischen Ansatz hin zu "Die Unternehmung als produktives soziales System" von Hans Ulrich (Professor an der Hochschule St. Gallen). Ulrich begründete eine Management-Lehre (das St. Galler Management Modell), die als Grundlage die Erkenntnisse der Systemtheorie und Kybernetik hatten. Sie legte die Basis für ein neues Verständnis der Organisation, ihrer Komplexität, den Wechselwirkungen und Abhängigkeiten und beeinflusste massgebend die Führungsschulung und das Führungsverständnis.

3. Die Entwicklung von Kurztherapien und der Erforschung menschlichen Wandels, um Menschen in seelischer Not schneller und wirksamer helfen zu können. Die Kurztherapie (kleine Psycho-Analyse, Entwicklung humanistischer Therapien (z.B. Gestalttherapie, Nicht-direktive Gesprächstherapie usw.), Verhaltenstherapie usw. Ihr Ziel war Menschen zu helfen, den Alltag bewältigen zu können. Konkrete Verhaltensänderungen anstelle von Erkenntnis über biographische Ursachen und Psychodynamik. Weg von einem Ursache-Wirkungsdenken hin zu einem zirkulären, systemischen Verständnis. Das war wiederum der Nährboden für die Entwicklung Systemisch-Lösungsorientierter Modelle, wie das Palo Alto Modell von Watzlawick, Fisch und Weakland oder das Milwaukee Modell von Steve de Shazer und Insoo Kim Berg.

Der Autor hat obige Entwicklungen in seiner Tätigkeit in zwei grossen Unternehmen hautnah beobachtet und miterlebt. Dies führte dazu, dass ich 1978 die Möglichkeit nutzte einem grossen
deutschen Pharma-Unternehmen in Deutschland (Böhringer Ingelheim) das Konzept einer Lösungsorientierten Kurzzeitberatung (später Coaching) mit einer begrenzter Anzahl Sitzungen vorzuschlagen. Was zuerst als Experiment und Instrument in der Personal-Entwicklung (als Alternative zu externen Seminare) gedacht war, wurde zu einer alltäglichen Praxis auch in der Organisationsentwicklung, Team-Entwicklung, Führungs-Nachwuchsschulung (sogenannte Förderkreise) und Förderung von Azubi (Lehrlinge im letzten Lehrjahr).

Das Konzept wurde in der Schweiz in regionalen Treffen von Personalfachleuten, Artikeln und Radio-Beiträgen (Mensch und Arbeit) bekannt gemacht.

1981 hatte ich Gelegenheit meine Erfahrungen (in betrieblichen Organisationen) in einer Weiterbildung am MRI in Palo Alto mit Paul Watzlawick zu diskutieren. In der Folge wurde das Kurszentrum Aarau gegründet, um Seminare, die den menschlichen Wandel effektiver und schneller machen, anzubieten. Im Vordergrund standen damals Seminare für Kurzzeit-Interventionen und Ausbildungen in Neurolinguistischen Programmieren für Berater/Innen aus der Wirtschaft wie aus sozialen und psychologischen Berufen. 1985 wurde dann vom Kurszentrum Aarau die erste Ausbildung in Coaching und Kurzzeitberatung angeboten.
Was ursprünglich als Instrument der Organisations- und Personalentwicklung gedacht war, wurde mit der Entwicklung des Coachings zu einem Beruf. Dieser Entwicklung musste sich auch die Aus- und Weiterbildung anpassen. Es entstand Ende der 90iger Jahre eine umfassende modulare Ausbildung zum Systemisch-Lösungsorientierten Coach. Diese Ausbildung kann mit einem geschützten Master Titel abgeschlossen werden. Dieser Titel ist von den grössten Berufsverbänden bso und Systemis anerkannt.


Beschreibung des Beitragsgegenstands
Im 1. Teil schildere ich die Ausgangslage Mitte der siebziger Jahre. Welche persönlichen Erfahrungen und Theorien liessen mich die Idee für ein Coaching-Angebot entwickeln – zu einer Zeit, als es das in dieser Form noch nicht gab. Was waren die ersten Erfahrungen und wie wurde dieses Angebot weiterentwickelt.

Im 2. Teil geht es darum, wie in der Schweiz das Coaching Fuss fasste und sich entwickelte. Wie konstruierte sich aus der Idee "Coaching" eine neue Wirklichkeit. Welche anderen Pioniere waren an diesem Prozess beteiligt?

Im 3. Teil beleuchte ich kritisch, wie eine Eigendynamik entstand und aus einem Instrument der Personal- und Organisationsentwicklung ein Berufsbild entstand. Ich nehme Stellung zum Thema "Der Chef als Coach" und zum Begriff "Coaching" der sich in der Arbeitswelt durch setzte.

Im 4. Teil geht es im Gespräch mit den Teilnehmenden des Workshops darum, eine Standortbestimmung vorzunehmen





Zusammenfassende Darstellung des Präsentationsverlaufs:
1. Einstieg ins Thema mit dem Animationsfilm "Die Erfindung des Coachings - Eine Idee konstruiert die Wirklichkeit"
Für diesen Kongress hat das Kurszentrum Aarau einen Animationsfilm produziert, der die Geschichte des Coachings auf eine spannende und humorvolle Art erzählt. Da Ziel ist den Workshop-Teilnehmenden eine unterhaltende Form (Infotainments) der Informationsaufnahme zwischen zwei Vorträgen zu ermöglichen.
Ein Film von 34 Minuten Dauer bedingt, dass keine historische, umfassende Dokumentation möglich ist. Es geht mir darum ein Gefühl dafür zu vermitteln, was eigentlich der Nährboden des Coachings war, indem es seine Wurzeln schlagen und sich entwickeln konnte. Welche Art von Klima war das? Was hat die Entwicklung gefördert und was gebremst? Wie kam es zum ersten Coaching-Auftrag? Wie wurde diese Idee von den Führungskräften aufgenommen?
Der Film handelt davon, wie die Idee des "Coachings" eine neue Wirklichkeit konstruierte. Der Erfinder des Coachings bleibt bis zum Ende des Filmes im Hintergrund.

2. Austausch mit den Workshop Teilnehmenden
- Fragen zum Film?
- Was hat das Coaching hinsichtlich des ursprünglichen Gedankens "Humanisierung der Arbeitswelt"
erreicht? Ist die Arbeitswelt durch das Coaching humaner geworden?
- Welchen Stellenwert kommt heute dem Coaching zu?
- Sind die Themen der Kunden heute andere als in der Anfangszeit?
- Was gab es eigentlich, bevor das Coaching erfunden wurde?



Ausgewählte Literatur mit Bezug zum Beitrag:
Standardwerke zum Thema Humanisierung des Arbeitsplatz und Forschungen aus den
Anfängen der Organisationsentwicklung
Fachbeiträge und Bücher zum Thema Systemisch-Lösungsorientiertes Coaching
Literatur zur Entwicklung der Kurzzeittherapie

Begründung des Bezugs zu einem der drei Themenstränge:
Der Beitrag beschäftigt sich mit der Erfolgsgeschichte von Coaching ab dem Jahr 1980, indem er den Zusammenhang mit der "Zeitenwende 1979" beforscht.

Beschreibung des Beitragsgegenstands (Bitte beachten Sie die unten stehenden Vorgaben.)
Beitragstitel
Wie die Erfolgsgeschichte von Coaching mit der „Zeitenwende 1979“ zusammenhängt
Prof. Dr. Frank Austermann

Frank Böschs bahnbrechendes Werk „Zeitenwende 1979. Als die Welt von heute begann“ ruft im Hinblick auf Coaching die Frage auf, welche gesellschaftlichen Faktoren und Diskurse zum „Siegeszug“ des ab 1980 erfolgreichen „Personalentwicklungsinstruments“ (C. Rauen) beigetragen haben. Dabei lohnt sich die Auseinandersetzung mit dem fulminanten Aufstieg von Coaching im Vergleich zur Relativierung von Supervision in zahlreichen Marktsegmenten, bestimmten Forschungskulturen und im Sprachgebrauch von Beraterinnen und Beratern.
Bei einer diskursanalytischen Beforschung der Geschichte (der Rezeption) von Coaching und Supervision ab den 1980er Jahren fällt auf, dass Coaching „besser“ zu bestimmten gesellschaftlichen Entwicklungen passt als Supervision, wie etwa zu Ökonomisierung, Beschleunigung, Entgrenzung, Digitalisierung und Selbstoptimierung.
Die Berücksichtigung dieser historischen und gesellschaftlichen Hintergründe rückt bestimmte Fragen in den Vordergrund: Worin genau besteht der Erfolg in der Erfolgsgeschichte des Coachings? Wie lässt sich die entsprechende Erzählung 1980 bis 2020 rekonstruieren und ggf. dekonstruieren?
Foucaults Theoreme der Archäologie, des Diskurses und der Gouvernementalität sollen genutzt werden, um zu überprüfen, ob bestimmte Ausprägungen von Coaching und ihr Erfolg nicht möglicherweise auch mit dem zeitgleichen Siegeszug von Ökonomisierung, Beschleunigung und systemischem Konstruktivismus zusammenhängen. Insofern wird aus sozialtheoretischer, sozialwissenschaftlicher und wissenschaftsgeschichtlicher Perspektive „Salz in die Festsuppe des Jubiläums“ gegeben. Als entscheidend für die Zukunft von Coaching wird schließlich die Frage nach der Professionsethik in den Mittelpunkt gerückt.



Zusammenfassende Darstellung des Präsentationsverlaufs:


Ausgewählte Literatur mit Bezug zum Beitrag:
Literatur:
Austermann, Frank
Bösch, Frank
Foucault, Michel
Rauen, Christoph

Begründung des Bezugs zu einem der drei Themenstränge:
Themenstrang 2 - Aktuelle Forschung von praktischer Relevanz, die exisiterende Erkenntnisse integriert

Beschreibung des Beitragsgegenstands (Bitte beachten Sie die unten stehenden Vorgaben.)
Third Parties im Führungskräfte-Coaching – Diskursive Praktiken der Thematisierung und Positionierung im Gespräch zwischen Coach und Klient*in

Die Wirksamkeit von Coaching hängt u.a. davon ab, dass Coach und Klient*in eine vertrauensvolle Arbeitsbeziehung aufbauen, die eine erfolgreiche Bearbeitung der Anliegen der Klient*innen durch Coach und Klient*in rahmt und ermöglicht (vgl. Künzli 2009). Im Führungskräfte-Coaching ist die Coaching-Dyade in die Triade „Coach – Klient*in – Organisation“ eingebettet, da das Coaching von einer dritten Partei in Form von Personalabteilung und/oder vorgesetzter Person (zumeist) in Auftrag gegeben und bezahlt wird. Diese Konstellation ist wegen möglicher Interessenskonflikte zwischen Unternehmen, Klient*innen und Coach ethisch und interaktional herausfordernd (Hannafey & Vitulano 2013; Lee 2013). Feldman und Lankau (2005, S. 844) etwa fragen “… who is the 'client' in an organizationally arranged coaching relationship: the executive or the organization? Whose needs take precedence? What are the boundaries of confidential and non-confidential information? Are there, or should there be, zones of privacy between coach and client that cannot be breached simply because the organization pays?”.

In unserem linguistischen Beitrag im Kontext qualitativer Coaching-Prozessforschung fokussieren wir die lokalen Konsequenzen dieser triadischen Konstellation im konkreten Gespräch zwischen Coach und Klient*in und gehen folgenden Forschungsfragen nach:
• Wie und von wem wird die zahlende Organisation in die dyadische Coach-Klient*innen-Interaktion sprachlich-diskursiv eingebracht?
• Wie positionieren sich Coach und Klient*in im Gespräch gegenüber der zahlenden Organisation?
• Was sind die lokalen Konsequenzen der nicht anwesenden Dritten für die dyadische Coach-Klient*innen-Beziehung?

Als Daten dienen Erstgespräche von Coaching-Prozessen, die auf Video aufgezeichnet und sprachwissenschaftlich verschriftet wurden (Graf 2019). Den methodischen Rahmen bilden Sequenzanalysen (Schegloff 2007), membership categorization analysis (Stokoe 2012) und positioning theory (Deppermann 2013).

Ziel unseres Beitrags ist es, diskursive Praktiken bzw. Muster aufzuzeigen, mittels derer Coach und Klient*in lokal die kommunikative Aufgabe 'Umgang mit nicht anwesenden, aber thematisierten Dritten' lösen und so unser Verständnis vom Coaching-Prozess selbst zu vertiefen. Gleichzeitig verfolgt der Beitrag das Ziel, Praktiker*innen für den interaktiven Umgang mit nicht-anwesenden Dritten zu sensibilisieren.



Zusammenfassende Darstellung des Präsentationsverlaufs:
Kritische theoretische Diskussion des Konzepts "Third Party" im Coaching

Herleitung Forschungsfragen

Daten und Methodik

Präsentation und Diskussion der Ergebnisse

Ausgewählte Literatur mit Bezug zum Beitrag:
Deppermann, A. (2013). How to Get a Grip on Identities-in-Interaction. (What) Does ‘Positioning’ Offer more than ‘Membership Categorization’? Evidence from a Mock Story. Narrative Inquiry 23 (1(), 62-88.

Feldman, D. & M. Lankau (2005). “Executive Coaching: A Review and Agenda for Future Research.” Journal of Management 31(6), 829-848.

Graf, E. (2019). The Pragmatics of Executive Coaching. Amsterdam: John Benjamins.

Hannafey, F. & L. A. Vitulano. 2013. “Ethics and Executive Coaching: An Agency Theory Approach.” Journal of Business Ethics 15(3), 599–603.

Künzli, H. 2009. Wirksamkeitsforschung im Führungskräfte-Coaching. Organisationsberatung, Supervision, Coaching 16 (1): 4-18.

Lee, R. 2013. The Role of Contracting in Coaching: Balancing Individual Client and Organizational Issues. In: Passmore, J., Peterson D. & T. Freire (eds.). The Wiley-Blackwell Handbook of the Psychology of Coaching and Mentoring. Chichester: Wiley-Blackwell, pp. 40-57.

Schegloff, E. (2007). Sequence Organization in Interaction. Cambridge: Cambridge University Press.

Stokoe, E. (2012). Moving forward with Membership Categorization Analysis: Methods for sys- tematic analysis. Discourse Studies 14(3), 277–303.

Begründung des Bezugs zu einem der drei Themenstränge:
Der Beitrag gehört wohl zum ersten, wie auch zum zweiten und dritten Themenstrang. Denn es soll versucht werden, auf der einen Seite rückblickend auf die empirische Coaching-Forschung drei Entwicklungsphasen aufzuzeigen und auf der anderen Seite einen Ausblick auf die Zukunft der empirischen Coaching-Prozessforschung zu geben, bei dem die Bedeutung einer wirkungsorientierten Praxisorientierung besonders betont wird.

Beschreibung des Beitragsgegenstands (Bitte beachten Sie die unten stehenden Vorgaben.)
In der ersten Phase der empirischen Coaching-Forschung wurde versucht, vor allem mit Hilfe von Meta-Analysen den Nachweis zu erbringen, dass Coaching ein Format ist, das Positives bewirkt. Das Ergebnis dieser Forschung war: Coaching wirkt zwar häufig, aber nicht immer. Mit dieser Erkenntnis wurde die zweite Phase der empirischen Coaching-Forschung eingeläutet, indem Coaching nicht mehr als undifferenzierte Gesamtheit, sondern mit Blick auf die Vielfalt der höchst unterschiedlichen Phänomene betrachtet und untersucht wurde. Die zugrunde gelegte Leitidee ist dabei, dass es im Coachingprozess Phänomene und Phänomenkomplexe gibt, die in besonderer Weise Coachingerfolge bewirken und deshalb als Wirkfaktoren bezeichnet werden können. In diesem Sinne unterscheidet Greif sieben und Behrendt drei Wirkfaktoren. Methodologisch geht diese Forschungsrichtung so vor, dass in einem ersten Schritt videodokumentierte Coachingprozesse mit Hilfe von Ratingverfahren untersucht werden, die die Erfassung der jeweiligen Wirkfaktoren reliabel anleiten, um dann in einem zweiten Schritt die Häufigkeit der so erfassten Wirkfaktoren statisch in Beziehung zu den Qualitätsurteilen zu setzen, die die Klienten nach Abschluss des Coachings äußern. An diese Arbeiten schließt die dritte Phase der empirischen Coaching-Forschung an. Ihr zentrales Interesse ist, Coachingprozesse noch sehr viel differenzierter zu untersuchen, hat die Entwicklung einer phänomenologisch und einer wirkungsorientierten Forschungsrichtung angerecht. Zu Ersteren zählen die vor allem von Graf angeregten linguistisch fokussierten Arbeit und der von Bachkirova und Myers entwickelte Analyseansatz. Die wirkungsorientierte Forschungs-Prozessforschung hingegen wird zurzeit vor allem von Wegener und Geißler angeregt.

Zusammenfassende Darstellung des Präsentationsverlaufs:
Vortrag mit Diskussion

Ausgewählte Literatur mit Bezug zum Beitrag:
Peter Behrendt, Christina Mühlberger, Anja S. Göritz, Eva Jonas (2020). An Integrative Model of Coach Behavior (in press) Viele Grüße Harald Geißler
Behrendt, P. & Greif, S. (2018). Erfolgsfaktoren im Coaching. In: S. Greif, H. Möller & W. Scholl (Hrsg.) Handbuch Schlüsselkonzepte im Coaching. S. 163-172. Wiesbaden: Springer
Geißler, H. (2017). Die Grammatik des Coachens. Wiesbaden: Springer.
Graf, E.-M. (2019). The Pragmatics of Executive Coaching. Amsterdam: John Benjamins
Greif, S (2015). Allgemeine Wirkfaktoren im Coachingprozess. Verhaltensbeobachtungen mit ei-nem Ratingverfahren.. In: H. Geißler & R. Wegener (Hrsg.) Bewertung von Coachingprozessen (S. 51 - 80). Wiesbaden: Springer.
Greif, S (2016). Wie wirksam ist Coaching? Ein umfassendes Evaluationsmodell für Praxis und Forschung. In: R. Wegener, M. Loebbert & A. Fritze (Hrsg.) Coaching-Praxisfelder. 2. Aufl. (S. 161-182). Wiesbaden: Springer.
Greif, S., Schmidt, F. & Thamm, A. (2010). Rating of coaching success-factors. Observation man-ual. Osnabrueck: Work and Organizational Psychology Unit, University of Osnabrück, Germany (unpubl. paper).
Kotte, S., Hinn, D., Oelllerich, K. & Möller, H. (2018). Stand der Coachingforschung. Ergebnisse der vorliegenden Metaanalysen. In: S. Greif, H. Möller & W. Scholl (Hrsg.) Handbuch Schlüs-selkonzepte im Coaching. S. 553-562. Wiesbaden: Springer
Wegener, R. (2019). Bedeutsame Momente im Coaching. Wiesbaden: Springer
Wegener, R., Fritze, A. Hänseler, M. &Loebbert, M. (Hrsg.) (2018). Coaching-Prozessforschung. Forschung und Praxis im Dialog. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht

Begründung des Bezugs zu einem der drei Themenstränge:


Beschreibung des Beitragsgegenstands
Der Untersuchungsgegenstand ist, ob und ggf. wie die Qualifikationen der Gründer*innen bzw. der Geschäftsführer*innen einer online Coaching Plattform einen Einfluss auf die Auswahl von evidenzbasierten Tools hat. Es wird von der Hypothese ausgegangen, dass die Anzahl der implementierten fachspezifischen Tools auf Coaching Plattformen mit der sachspezifischen Feldkompetenz der Gründer*innen und Geschäftsführer*innen korreliert.
Die Ausführungen beziehen sich hierbei ausschließlich auf Anbieter von Business Coaching. In diesem Sinne werden nur online Coaching Plattformen betrachtet, die Coachings anbieten bzw. ermöglichen, die einen beruflichen Bezug haben.

Die Untersuchung basiert auf der qualitativen Befragung von sechs digitalen Coachingplattformen.


Zusammenfassende Darstellung des Präsentationsverlaufs:


Ausgewählte Literatur mit Bezug zum Beitrag:

Begründung des Bezugs zu einem der drei Themenstränge:
Der Beitrag beschäftigt sich mit dem Einsatz von künstlicher Intelligenz (KI) im Coaching. Mit der Beschreibung dieses innovativen Coachingkonzepts geht dieser Beitrag den Fragen nach wie sich Coaching zukünftig entwickeln wird, inwiefern KI tatsächlich im Coaching eingesetzt werden kann und welche Fragen dies für die Coaching-Wissenschaft und -Praxis aufwirft.

Beschreibung des Beitragsgegenstands (Bitte beachten Sie die unten stehenden Vorgaben.)
Obwohl das Konzept von KI nicht neu ist, drängen durch technologische Neuerungen aktuell immer mehr Innovationen auf den Markt. Die jüngsten Entwicklungen von KI im Coaching wurden allerdings eher von den Bedürfnissen der Praxis als von der Theorie getrieben. Dieser konzeptionelle Beitrag definiert daher zunächst klar, was unter dem Konzept KI Coaching verstanden werden kann und grenzt es von anderen digitalen Coaching Konzepten (z.B. dem Online Coaching) ab.
Darüber hinaus weckt KI oftmals unrealistische Erwartungen mit wenig Bezug zu ihren tatsächlichen Fähigkeiten (Brynjolfsson & Mcaffee, 2017). In diesem Beitrag beleuchten wir daher ebenfalls die aktuellen Fähigkeiten von KI im Coaching, um zu untersuchen was sie tatsächlich leisten kann und wo Schwierigkeiten bestehen. Die Analyse ihrer Fähigkeiten erfolgt entlang eines systematischen Coachingprozesses (PRACTICE model, Palmer, 2007). Zur Evaluation wie erfolgreich KI durch diesen Prozess führen kann, werden die Evaluationskriterien von Brynjolfsson und Mitchell (2017) verwendet. Zudem zeigte eine kürzlich erschienene Metaanalyse (Graßmann et al., 2019), dass eine hohe Beziehungsqualität zwischen Coach und Klient als zentraler Wirkfaktor fungiert. Daher beleuchtet dieser Beitrag ebenfalls inwiefern KI diesen Wirkfaktor erbringen kann.
Die Analysen zeigen, dass KI einige Schritte innerhalb eines systematischen Coaching-Prozess abdecken kann. Schwierigkeiten bestehen in der ersten Phase der Problemidentifikation, weil sich dieser Schritt am schwersten standardisieren lässt. Dies deutet darauf hin, dass KI Coaching sich entweder nach diesem Schritt am besten einsetzen lässt oder in Zusammenarbeit mit menschlichen Coaches verwendet wird. Das Potenzial von KI im Coaching wirft Fragen für Coaching als Profession und den Coaching-Markt auf. So kann disktutiert werden wann menschliche Coaches für welche Themen aktiv werden und wie sie KI in ihrer eigenen Arbeit nutzen können.

Vermuteter Projektstand Juni 2020: Journal-Reviewprozess.

Zusammenfassende Darstellung des Präsentationsverlaufs:
Die Teilnehmer lernen das Konzept von KI im Coaching kennen und erhalten einen Überblick über die aktuellen Fähigkeiten und Grenzen. Im Anschluss erfolgt eine gemeinsame Diskussion der Fähigkeiten, den Innovationsgrad und die Konsequenzen dieses neuen Formats für Klienten, Coaches und Organisationen.

Ausgewählte Literatur mit Bezug zum Beitrag:
Brynjolfsson, E., & Mcaffee, A. (2017). The business of artificial intelligence. Harvard Business Review, 4, 1-20.

Brynjolfsson, E., & Mitchell, T. (2017). What can machine learning do? Workforce implications. Science, 358(6370), 1530-1534.

Graßmann, C., Schölmerich, F., & Schermuly, C.C. (2019). The relationship between working alliance and client outcomes in coaching: A meta-analysis. Human Relations. Advance online publication.

Palmer, S. (2007). PRACTICE: A model suitable for coaching, counselling, psychotherapy and stress management. The Coaching Psychologist, 3, 72- 77.

Begründung des Bezugs zu einem der drei Themenstränge:


Beschreibung des Beitragsgegenstands
Die agile Arbeitswelt und das agile Projektmanagement postulieren, das verfahrensorientierte traditionelle „Wasserfall-Modell“ abzulösen – und zwar disruptiv. Die Notwendigkeit in dieser Radikalität vorzugehen, wird mit disruptiven technologischen Entwicklungen begründet. Organisationen und ihr Personal haben sich schnell zu verändern und den neuen Bedingungen anzupassen.

Gab es zwischen Wasserfall- und Iterations-Modell keine anderen Ansätze? Ist agile Disruption die einzige Antwort in Zeiten von Fachkräftemangel und demografischem Wandel? Können Personen und Organisationen das benötigte hohe Mass an Agilität, Lernfähigkeit und Veränderungsbereitschaft nur entlang der agilen Prinzipien aufbringen? Gibt es in der agilen Projektwelt möglicherweise Anknüpfungspunkte für das systemische ProjektCoaching? Diese Fragen beschäftigten uns Anfang 2018 zu Beginn der Transformation Journey eines hierarchisch strukturierten mittelständischen Betriebes zu einer neuen agilen Arbeits- und Organisationsform.

Im Juni 2020 wird ein wesentlicher Streckenabschnitt der Transformation Journey evaluiert sein, so dass wir erfolgskritische Wegmarken und die damit verbundenen Lehren vorstellen und diskutieren können.





Zusammenfassende Darstellung des Präsentationsverlaufs:
Im Beitrag wird das „Dazwischen“ in der Entwicklung des Projektmanagements aufgezeigt, wie das systemische ProjektCoaching das systematische Abarbeiten von Phasen und Stufen in einen Projekt-Lebenszyklus transformierte. Und wie wir mit systemischen Grundhaltungen wie Ressourcenorientierung, Hypothesenbildung und Kontextualität das ProjektCoaching-Design gestaltet haben für die Einführung einer neuen Arbeitsform mit ihren personalen und organisationalen Veränderungen. Neben der abschliessenden Präsentation der Evaluationsergebnisse wird der Beitrag das Normative des agilen Ansatzes kritisch reflektieren und das Potenzial des systemischen Ansatzes mindestens würdigen ;-)

Ausgewählte Literatur mit Bezug zum Beitrag:
Schwaber, Ken & Sutherland, Jeff (2019). Der Scrum Guide. Der gültige Leitfaden von Scrum. Scrumguide.org

Welge, K. (2018). Praxisbericht: Aufbruch zu mehr Agilität in der Ingenieurbranche. In S. Wörwag & A. Cloots (Hrsg.), Zukunft der Arbeit – Perspektive Mensch (S. 83-92). Springer Fachmedien, Wiesbaden: DOI:10.1007/978-3-658-22099-0_6
Review Interview mit Praxispartner, Co-GL (2020): https://www.fhnw.ch/de/weiterbildung/psychologie/psychologie-kompakt-online/neue-agile-fuehrungsstrukturen

Welge, K. (2013). Systemisches Projektcoaching. In M. Loebbert (Hrsg.) Professional Coaching, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, S. 277-294: https://www.socialnet.de/rezensionen/14728.php
Welge, K. (2020). Coaching agiler Projektteams. managerSeminare 270, S. 12-19: https://www.managerseminare.de/ms_Artikel/Coaching-agiler-Projektteams-Schlau-durch-Rueckschau,279375

Wolf, H. (2014). Die Kraft von Scrum – Inspiration zur revolutionärsten Projektmanagementmethode. Dpunkt, Heidelberg


Katrina Welge katrina.welge@fhnw.ch:
Executive Coach für verantwortungsvolle & ressourcenorientierte Führungs- und Veränderungsgestaltung, Systemische Organisationsentwicklerin. Dozentin an der Hochschule für Angewandte Psychologie FHNW mit Arbeitsschwerpunkt Blended Coaching und Neue Arbeitsformen. Leiterin des Programms Psychologie flexibler und agiler Arbeit.

Begründung des Bezugs zu einem der drei Themenstränge:
In diesem Beitrag wollen wir unsere weltweiten Erfahrungen mit systemisch-analytisch orientiertem Businesscoaching darstellen.

Auf Basis dieser 25 jährigen Wirtschafts- und Industrieerfahrung haben wir eine global einsetzbare Coaching-Methodologie entwickelt.

Die Methode konnte insbesondere in den USA, in China, in Deutschland, in der Schweiz, in Russland, in Polen, in der Türkei, in Israel, in Griechenland, in England, in Indien, in Marokko, in Italien, in Spanien, in Korea, in Südafrika und in Peru erprobt werden.

Die hier entwickelte, globale Coachingmethode soll international arbeitenden Coaches und Klienten helfen, wirksame Coachings im interkulturellen Umfeld wirksam durchzuführen.

Beschreibung des Beitragsgegenstands (Bitte beachten Sie die unten stehenden Vorgaben.)
Im Vortrag geht es um globale Praxisberichte innerhalb der Industrie- und Wirtschaft der letzten 25 Jahre. Dies sind Strategie-, Kulturentwicklungs- und Organisationsveränderungsprojekte. In diesen Projekten hatten die Vortragenden die Rolle des Executive- und Teamcoaches sowie des Organisationscoaches (Coaching der obersten Führung und des Führungsteams in OE-Projekten). Klienten haben in diesen Projekten z. B. die Herausforderung, Ziele, Kulturwerte, Führungsprinzipien, Führungskompetenzen und Organisationskonzepte nachhaltig im Sinne der Muttergesellschaften umzusetzen. Eine weitere, zentrale Herausforderung liegt in der Begegnung mehrerer Kulturkreise in den Einzel-, Team- bzw. Organisationscoachings.

Die Vortragenden wollen eine spezifische Perspektive des "globalen" Coachings, hier wird der Begriff "global" im Sinne von weltweit gültig, verwendet, anbieten. Gleichzeitig werden Konzepte früherer Schulbildungen (hier insbesondere systemische- und psychoanalytische Schule) in der globalen Businesscoaching-Praxis anhand konkreter Praxisberichte auf den Prüfstand gestellt.

Neben dem „klassischen“ Coaching `Off the Job´, das während ausdrücklich vereinbarter, vom Arbeitsplatz unabhängiger Coaching-Sitzungen stattfindet, existieren zudem die organisationsnäheren Coaching-Formen `Near the Job´ bzw. `On the Job´ (Tonhäuser, 2009). Bei diesen Formen ebenfalls individualisierter Coaching-Prozesse, die jedoch – entgegen der ersteren – unmittelbar am Arbeitsplatz und bei der Arbeit stattfinden, sind direktere, positiv auf die Organisation zurückwirkende Transfereffekte zu erwarten. Allerdings wird der Begriff `On the Job´-Coaching (Kirkpatrick, 1982; Lawson, 1997) oder Coaching am Arbeitsplatz mit dem Einbeziehen des Vorgesetzten in den Prozess verbunden.

Alle Formen des globalen Coachings haben auch den „helfenden Prozess“ zur Steigerung der Problemlösungsfähigkeit bzw. der persönlichen Entwicklung als gemeinsame Dimension zum Gegenstand. Das Erreichen gewünschter Resultate liegt hiermit weitgehend in den Händen des Klienten, da er als Träger des Potenzials die Eigenverantwortung für seine Entwicklung übernimmt, die vom Coach allerdings in optimaler Weise unterstützt werden soll. Es geht beim Coaching um die Bewältigung von Komplexität, um Lernen und um das Erreichen von Zielen, was in Anlehnung an alle Organisationsentwicklungsprozesse Auswirkungen auf die gesamte Organisation oder einzelne Organisationsmitglieder hat.

Zusammengefasst wird das bekannte, klassische Einzel-Coaching oder Team-Coaching um Formate und Rollen erweitert, die dem lokalen Klienten im jeweiligen Land helfen, seine bzw. ihre Geschäftsziele zu erreichen. Dies sind in den meisten Fällen Themen der Leistungssteigerung, wie z. B. der Verbesserung der Rollenwahrnehmung, des Kommunikationsverhaltens, der internationalen Projekt- und Teamarbeit, der Führungstätigkeit oder der Verbesserung der Beziehung zu Zentralfunktionen in der Muttergesellschaft.

Coaching kann auch Teil des Organisationsentwicklungsinstrumentariums sein (vgl. Zielke et al., 2007). Organisationsentwicklung so verstanden, setzt auf der Ebene der Person an. Einwirkungen auf der Personenebene zeitigen immer auch Konsequenzen auf der Organisationsebene.

Verhaltensänderungen auf der Personenebene haben eine Ausstrahlung auf die ganze Organisation zur Folge (Özdemir, 2008).

Der beschriebene globale Coaching-Ansatz ist eher zurückgenommen, begleitend, folgt dem Aktionsforschungsansatz (Action Research). Dieser Ansatz ist fokussiert auf das systemisch-analytische Business Coaching. Mit „analytisch“ ist das „Unbewusste“ in Systemen gemeint. Als System ist sowohl die Person, das Team, die Organisation oder das Projekt zu sehen. Auch im globalen Kontext wird versucht, die Klienten dahingehend zu unterstützen, nach dem Coaching eigenständig gut weiter machen zu können. Es ist also eine Hilfe zur Selbsthilfe. Dabei ist es hilfreich für die Klienten zu wissen, dass der Coach erreichbar bleibt und ggf. für weitere Einsätze nach dem Coaching zur Verfügung steht.

Im globalen Coaching kann man eher „near the Job“ und „on the Job” arbeiten, also mitten in der Organisation, in Meetings bzw. sonstigen Kommunikationsveranstaltungen. D.h. Coaches begleiten die Führungskräfte in ihren Arbeitsprozessen, nehmen sie auch mal vor, während oder nach Veranstaltungen zur Seite, um zu sprechen und zu reflektieren. Dabei können auch Empfehlungen gegeben werden. Nach der Regelarbeitszeit gehen die Coaches mit ihren Klienten Essen und sprechen dort weiter. Eher selten sind hingegen Einladungen zu privaten Gelegenheiten. Die Treffen außerhalb des Unternehmens finden in Tagungshotels oder in Restaurants statt.

Zusammenfassende Darstellung des Präsentationsverlaufs:
Präsentationsverlauf:
5´ Überblick über die Ausgangslage und Herausforderungen
8´ Globale Coaching-Formate, -Methodik und -Instrumentarium
7´ Erkenntnisse & Diskussion


Ausgewählte Literatur mit Bezug zum Beitrag:
Armstrong, D. (2005). Organization in the Mind: Psychoanalysis, Group Relations and Organizational Consultancy. London, Karnac Book.
Brodbeck, F. C. (2016). 5. Ergebnisse der GLOBE-Studie. Führung: Soziale Einflussnahme auf andere. Berlin: Springer.
Chhokar, J. S./ Brodbeck, F. C./ House, R. J. (Eds.) (2008). Culture and Leadership Across the World – The GLOBE Book of In-Depth Studies of 25 Societies. New York: Taylor & Francis Group.
Kirkpatrick, D. L. (1982). How to improve performance through Appraisal and Coaching. New York: Amacom.
Lawson, K. (1997). Improving On-the-Job Training and Coaching: Association for Talent Development. Alexandria/USA: ASTD Press.
Loebbert, M. (2018). Coaching in der Personal- und Organisationsentwicklung: Für selbstbestimmtere Mitarbeitende. Springer Verlag.
Özdemir, H. (2008). Interkulturelles Coaching. Coaching Magazin, 1(3), 28–32.
Özdemir, H. (2008): Organisations-Coaching - Wie Coaching und Organisationsentwicklung zusammenkommen, Coaching-Magazin - Hg.: Christopher Rauen - Ausgabe 3/2008.
Wegener, R. et al (2018). Wirkung im Coaching. Vandenhoeck & Ruprecht.
Zielke, C., Turck, D./ Faeber, Y. (2007). Coaching als Instrument der Personal- und Organisationsentwicklung. Stuttgart: Kohlhammer.

Begründung des Bezugs zu einem der drei Themenstränge:
This theory integrates extant theories of coaching and therapy, and provides greater understanding as to what happens in coaching sessions, i.e. slow and fast change, as well as nuances in the coach-client relationship.

Beschreibung des Beitragsgegenstands (Bitte beachten Sie die unten stehenden Vorgaben.)
This work provides a new perspective and theory on what really happens in coaching. The models that will be provided will help advance research in the field as well as inform research-oriented practitioners on their approach to coaching. The work has been discussed with many other researchers in the coaching and nonlinear dynamics fields and has evolved with this input. It is anticipated that the work will be substantially completed by June 2020.

Zusammenfassende Darstellung des Präsentationsverlaufs:
Based upon critical incidents of highly effective coaching sessions, this theory provides a foundation for future coaching research and practice. The model includes the coaching client’s desire to change, the coach’s need to listen carefully, and the coach’s skill to provoke change in the client. This coaching theory is integrated with catastrophe theory and, more specifically utilizes a mathematical cusp model. The important role of schemas is presented and how they work in the cusp model to explain how both slow and rapid change takes place. A discussion of the difference between common factors and "active ingredients" in therapy and that relationship in coaching will provide thought-provoking material for future research and practice. While the importance of the coach and client relationship is often cited in coaching research, this work illustrates why that relationship is not essential to highly effective coaching.

Ausgewählte Literatur mit Bezug zum Beitrag:
Asay, T. P., & Lambert, M. J. (1999). The empirical case for the common factors in therapy: Quantitative findings. In M. A. Hubble, B. L. Duncan, & S. D. Miller (Eds.), The heart and soul of change: What works in therapy (pp. 23-55). Washington, DC: American Psychological Association.

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DeRubeis, R. J., Brotman, M. A., & Gibbons, C. J. (2005). A conceptual and methodological analysis of the nonspecifics argument. Clinical Psychology: Science and Practice, 12(2), 174-183.

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Holzman, P. S., & Klein, G. S. (1950). The “schematizing process”: Perceptual attitudes and personality qualities in sensitivity to change. American Psychologist, 5(7), 312.

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Young, J. E., Klosko, J. S., & Weishaar, M. E. (2003). Schema therapy: A practitioner’s guide. New York: The Guilford Press.

Begründung des Bezugs zu einem der drei Themenstränge:
This model is a synthesis of many concepts and models in the psychology domain for many years. Coaches and clients can both use this model to enhance self-development and performance improvement.

Beschreibung des Beitragsgegenstands (Bitte beachten Sie die unten stehenden Vorgaben.)
This work provides a new tool for coaches and clients to use that will enhance self-regulation and awareness of action. The work has already been completed.

Zusammenfassende Darstellung des Präsentationsverlaufs:
Much has been written about the activities of reflection, awareness, and self-regulation and how they can enhance learning and performance. However, to date no one has built a comprehensive model using these elements. From a literature review, an integrated Reflective Practice Model was developed that enhances understanding of what takes place in reflection, how to understand a person's part in a situation (awareness), and how to integrate self-regulation with the other two modalities. In this model reflection is an antecedent to awareness. Enhanced self-regulation can lead to improved performance, enhanced relationships, and greater life satisfaction. The model can be used when reflecting on past situations (generalized) or in-the-moment. Additionally, the individual may process on internal emotions and thoughts or on another individual (external).

Ausgewählte Literatur mit Bezug zum Beitrag:
Bachkirova, T. (2016). The self of the coach: Conceptualization, issues, and opportunities for practitioner development. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 68(2), 143-156.

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Zimmerman, B. J. (2000). Attaining self-regulation: A social cognitive perspective. In M. Boekaerts, P. Pintrich, & M. Zeidner (Eds.) Handbook of self-regulation (pp. 13-39). Cambridge, MA: Academic Press.

Begründung des Bezugs zu einem der drei Themenstränge:
Coaching started in professional sports. “The Inner Games of Tennis” set forth a new methodology for the development of personal and professional excellence in a variety of fields. Business executives, with their long and hard days in the office, can learn a lot from athletes and their long and hard trainings and races. The growing segment of ultra-endurance sports with some races lasting over 24hrs is attracting many executives to participate. It also provides an especially fruitful terrain for sport psychology and it attracts

The objective of my project is to better understand the psychology of ultra-athletes, their key motivations and their “inner game”. As a practicing ultra-endurance and executive coach, I want to connect the dots between ultra-endurance perseverance in sport and resilience in business and life. I will interview ultra-athletes to a) build a scientific framework of the ultra-endurance mindset and identity, b) understand the journey of endurance training and racing and c) develop resilience training for executives by using learnings from the ultra-endurance mindset and habits.

Beschreibung des Beitragsgegenstands (Bitte beachten Sie die unten stehenden Vorgaben.)
How to survive and excel in a 170km footrace in the mountains? And why do it at all? This project will:
Analyse the mindset and key personality traits of ultra-endurance athletes.
Create a theoretical framework for the ultra-endurance journey and identity formation and transformation.
Derive practical learning for resilience training, peak performance and a winning mindset for executive, sports and life coaching for development.

Results of winter interviews with athletes processed and summarized. Mindset insights available.
Conceptual framework of ultra-endurance journey and identity developed.
Key resilience lessons available.
2nd wave of observation research (in races) and athletes’ entourage interviews in progress.

I work both with endurance athletes and world class companies. I see low engagement, poor health habits, toxic atmosphere, burn-outs and meta-pathologies among top managers. My Peak Performance workshops address them by bringing insights and habits from professional sports.

Better understanding of the ultra-endurance mindset can enrich coaching practice by new insights for coaching resilience and will bring a set of inspirational examples. The vast majority of athletes in ultra-races are not professionals. In fact, the key demographics in any ultra-race is that of a middle-age, highly educated, professional male, who were attracted to this sport and developed their endurance and resilience in training. Their habits are relevant and transferrable to challenges top executives face and they themselves are often a key target audience for this transfer.
The research will contribute to the science of sport psychology by creating a theoretical framework of ultra-endurance engagement and by providing new insights about identity formation (and transformation) of ultra-endurance athletes. This is an innovative research angle in sports psychology.


Zusammenfassende Darstellung des Präsentationsverlaufs:
Introduction: Why everyone is an athlete
The 3 laws of human energy and the 4 Energies model
Ultra-endurance: crazy, unbeatable, you?
The mindset of an ultra-endurance athlete.
Ultra-endurance in C-Suites: learnings for coaching.
Q&A

Ausgewählte Literatur mit Bezug zum Beitrag:
Why DNF is sometimes your best option (8/2019). Published on www.triathlete.com
Build your ability to dig deep in competition (7/2019). Published on www.triathlete.com
How to stay healthy while travelling (2/2019). Published on www.trainingpeaks.com
How to turn your winter training blues into bliss (1/2019). Published on www.trainingpeaks.com
How to build a successful DIY training camp (1/2019). Published on www.trainingpeaks.com
One year after date with destiny personal transformation (12/2018). www.coachtatjana.com
Strategic recovery (2/2018)
Planning your best year yet (12/2017)
The mountain manifesto (9/2017)
If your dream does not make you suffer, you don’t have one (9/2017)
The art of racing Ironman (8/2017)
Going extreme – training for XTri (7/2017)
Form follows fatigue (3/2017)
Active endurance lifestyle (12/2016)
Overcoming a low point (9/2016)
Gallwey T.W.(1974): The Inner Game of Tennis, Random House.

Begründung des Bezugs zu einem der drei Themenstränge:
A day does not go by where the public learns of yet another story of the struggles that elite athlete's face as they navigate life after sports. As a society we elevate and celebrate our sport's heroes accomplishments and yet once their moment of glory has disappeared, these individuals are abandoned and left to figure out how to move forward. As athletes speak up about the struggles they face post-sport, sporting organizations, coaches and psychologists are developing programs to coach them through this vulnerable time.

Beschreibung des Beitragsgegenstands (Bitte beachten Sie die unten stehenden Vorgaben.)
Six years ago after the death of a neighbor and fellow Olympic athlete, I felt deeply moved to examine the difficulties faced by many high-performers after reaching what seemed to be the height of their careers or lives. Focusing my lens on elite athletes in particular, I interviewed more than 100 high-achievers who have successfully navigated the transition from a life filled with peak performance to a new arena.

As an athlete (Olympics 1984) I had learned to look to those who had achieved the goals I strived for. I used this same method in this project. I believed that I would learn and then be able to share valuable information from those individuals who had successfully navigated this messy middle of transition. As a coach, I wanted to understand the process of an eventual positive transition.

April 21, 2020 the findings from my research will be published in a narrative book format: Personal Next: What We Can Learn From Elite Athletes about Creating New Success. Additionally I am currently beta testing an 11 module coaching program that will guide athletes through this process.

Zusammenfassende Darstellung des Präsentationsverlaufs:
The focus of this presentation will be the practical application for coaching a high-performer who is navigating transition. As I distilled the information from more than 100 elite athletes and other high-achievers who navigated a major life transition I observed nine key PRACTICES that support a successful pivot to a new arena.

These nine PRACTICES are relevant in peak achievement, can be absent during the messy middle of change, and are reestablished as one move toward new goals, challenges, and rewards.

Life after the pinnacle of success doesn't have to be all downhill. If you are struggling after coming off a personal best, understanding the arc of transition and the influence of these nine practices can help you move forward in a personal next. That is the goal of coaching.

Ausgewählte Literatur mit Bezug zum Beitrag:
103 structured interview of individuals that self-identified as having positively transitioned.

Interview data consisted of:
24 different sports
World class professional athletes: 16
World class amateur athletes: 28
Elite professional athletes: 13
Amateur athletes: 23
Other high-performers: 24

Hundreds of articles that reference and discuss transition - can be supplied if requested.

Begründung des Bezugs zu einem der drei Themenstränge:
Im Fokus des unten vorgestellten Projekts stehen Ansätze und Methoden des integrativen Coachings nach IBP, welches aus der integrativen Körperpsychotherapie IBP (Integrative Body Psychotherapy) entstanden ist. Im neu erschienenen Gruppentraining "Stress ganzheitlich verstehen und managen" werden die Wirkungsweise von Methoden aus dem körperorientierten Coaching nach IBP neurowissenschaftlich beleuchtet. Die Vorstellung dieser Kombination von Neurobiologie und körperorientiertem Coaching soll eine Diskussion anstossen, wie die Anwendung, Evaluation und Lehre von Coaching-Methoden von Erkenntnissen aus den Neurowissenschaftlichen profitieren können.

Beschreibung des Beitragsgegenstands (Bitte beachten Sie die unten stehenden Vorgaben.)
Projektbeschreibung:
Während in der Psychotherapie Erkenntnisse aus den Neurowissenschaften fest verankert sind (z.B. in der Neuropsychotherapie nach Klaus Grawe [1]), spielen neurobiologische Grundlagen in der Coaching-Praxis noch oft eine untergeordnete Rolle. Ausnahmen bilden integrative und körperorientierte Coaching-Ansätze. Das integrative Coaching nach IBP leitet sich von der integrativen Körperpsychotherapie IBP (Integrative Body Psychotherapy [2]) ab. IBP ist ein wirksames, wissenschaftlich gut fundiertes Psychotherapieverfahren, das die Integration von Körpererleben, Emotionen, Kognitionen und Verhalten ins Zentrum stellt. Das integrative Coaching IBP orientiert sich an denselben Modellen und Werkzeugen, um individuelle Verhaltens-, Fühl-, Denk- und Körperempfindungs-Muster zu beschreiben und zu erklären. Ein Modell, das bei IBP als Grundlage für die Beschreibung von Steuerung von Prozessen hinzugezogen wird, ist das aus der Traumatherapie bekannte Aktivierungs-/Deaktivierungsmodell nach Peter Levine [3]. Es beschreibt wie der Organismus als Reaktion auf Reize über physiologische Prozesse Energie mobilisiert, die er für die Reizverarbeitung und -Bewältigung braucht. Das Ausmass der Energiemobilisierung, bzw. der körperlichen Aktivierung ist abhängig von der wahrgenommenen und subjektiv bewerteten Wirkungsintensität des Reizes, welche sich auf einem Kontinuum von Reiz – Stressor – Trauma erstreckt. Abhängig von der Reizintensität setzt der Organismus verschiedene Strategien zur Bewältigung ein, welche spezifischen Subsystemen des autonomen Nervensystems zugeordnet werden können (vgl. Polyvagal-Theorie nach Stephen Porges [4]). Diese Zusammenhänge zwischen Reizverarbeitung, den verschiedenen Bewältigungsstrategien und den entsprechenden neurobiologischen Korrelaten kann beim Verständnis und der Bewältigung von Stress im Alltag äusserst hilfreich sein. Stress ist ein ganzheitliches Phänomen, das mit körperlichen, emotionalen und kognitiven Reaktionen einhergeht. Dennoch werden stressassoziierte Fühl- und Denkmuster und die körperlichen Folgeerscheinungen oft separat betrachtet und behandelt. Im neu erschienenen Trainingsmanual für Stressmanagement-Gruppen «Stress ganzheitlich verstehen und managen» [5] werden neurobiologische Grundlagen stressbedingter Reaktionsweisen aufgezeigt und mit Modellen und Methoden aus dem integrativen, körperorientierten Coaching nach IBP verknüpft. Der Einbezug von neurobiologischen Erkenntnissen verbunden mit körperorientierten Übungen stösst bei Kursteilnehmern stets auf positive Resonanz. In einem Evaluations-Projekt sollen der Nutzen und die Wirkung des Gruppentrainings qualitativ und auch quantitativ erhoben werden.

Vermuteter Projektstand im Juni 2020:
Im Zusammenhang mit dem Trainingsmanual «Stress ganzheitlich verstehen und managen» sind zwei Weiterbildungsangebote am IBP Institut geplant. Einerseits werden in einem Kurs für Fachpersonen neurobiologische Grundlagen im Zusammenhang mit Stress und der Entwicklung von stressbedingen Symptomen aufgezeigt. Andererseits wird der Kurs nach dem Trainingsmanual für Interessierte durchgeführt. Beide Kurse werden evaluiert, mit besonderem Fokus auf die Einschätzung des Nutzens und der Wirkung des Einbezugs der Neurobiologie und der körperorientierten Übungen. Die Kurse finden im November 2019 sowie Januar bis März 2020 statt. Bis im Juni 2020 werden somit die Auswertungen vorliegen und können im Rahmen des Coachingkongresses präsentiert werden.

Begründung der Relevanz des Projekts für die Coaching-Praxis und die Coaching-Wissenschaft:
Oft stehen sich erlebensorientierte und kognitive Coaching-Ansätze diametral gegenüber. Das heisst, dass der Fokus entweder auf die Erarbeitung einer Situationsanalyse und der Entwicklung von Handlungsstrategien oder auf das Wahrnehmen und Spüren des eigenen Erlebens gelegt wird. Im Manual «Stress ganzheitlich verstehen und managen» werden beide Aspekte integriert und aufgezeigt, wie sich die Fähigkeiten, der Selbstwahrnehmung und der intellektuellen Verarbeitung sich gegenseitig unterstützen. In der Befragung von Fachleuten und von den Teilnehmern des 6-teiligen Stressmanagement-Kurses wird die subjektive Einschätzung des Nutzens und der Wirkung von neurobiologischen Hintergründen im Stressverständnis- und der Bewältigung erhoben. Diese subjektiven Angaben können als Grundlage für weiterführende Projekte dienen, in denen die Wirkfaktoren differenzierter untersucht werden. Zudem kann dieses Projekt, bzw. das Manual zu weiteren Ideen führen, welchen Coaching-Methoden und –Themen von Erkenntnissen aus den Neurowissenschaftlichen profitieren könnten.


Zusammenfassende Darstellung des Präsentationsverlaufs:
In den zur Verfügung stehenden 15-20 Minuten (ca. 10 Folien) wird nach einer allgemeinen Einführung (Vorstellung Integratives Coaching IBP, Hintergrund und Fragestellung des Projekts) zunächst das Aktivierungs-/Deaktivierungsmodell eingeführt und Möglichkeiten zum Transfer ins Erleben aufgezeigt. Danach werden Beispiele aus dem Manual vorgestellt, wie das Aktivierungs-/Deaktivierungsmodell im Stressmanagement Anwendung findet, u.a. im Erkennen und Zuordnen der eigenen Stresssymptomatik und Verständnis über die Wirkmechanismen von Erholung. Abschliessend werden die Ergebnisse der Befragung der Kursteilnehmer vorgestellt und diskutiert.

Ausgewählte Literatur mit Bezug zum Beitrag:
[1] Klaus Grawe. Neuropsychotherapie. Hogrefe Verlag, 2004.
[2] Eva Kaul, Markus Fischer. Einführung in die Integrative Körperpsychotherapie IBP (Integrative Body Psychotherapy). Hogrefe Verlag, 2016.
[3] Peter A Levine. Accumulated Stress, Reserve Capacity and Disease. University of California, 1976.
[4] Stephen W Porges. Orienting in a defensive world: mammalian modifications of our evolutionary heritage. A Polyvagal Theory. Psychophysiology, 1995.
[5] Ariane Orosz. Stress ganzheitlich verstehen und managen - Trainingsmanual für Gruppen mit neurobiologischen Grundlagen und integrativen Ansätzen. Hogrefe Verlag, 2019